12.竞争对手的生存之道
纵观亚马逊20多年的发展历史，其一步步往综合类电商的迈进过程中，冲击了一批批线下企业以及垂直类的电商，各个企业的营收都在亚马逊推出类似品类后的10年左右时间达到最高值，15年左右时间开始出现倒闭潮，而亚马逊的营收则不断创新高。
从市值的角度来看，截止2018年末，亚马逊的市值(7344亿美元)已经超过了美国主流传统零售企业的市值总和(3476亿美元)。亚马逊的发展确实冲击了很多业态，也致使很多公司倒闭，但是我们发现依然有一些竞争对手在亚马逊的冲击下活下来。eBay、巴诺书店、百思买分别是电商、图书连锁、家电3C连锁行业的幸存者。电商巨头虽然强大，但依旧没法全盘通吃，依旧给传统企业留下生存之道。
12.1eBay-提升用户体验
12.1.1 eBay的发展历程——C2C电商引领者
成立初期定位为个人物品拍卖网站。1995年公司成立，创始人为Pierre Omidyar，成立时名称是“Auction Web”，1997年更名为“eBay”。网站成立的初衷是提供一个线上社区，让人们以拍卖的形式交易个人物品(person-to-person trading community on the Internet)，网站成交的第一样商品是一个坏掉的激光笔。
成立初期，eBay交易的多为个人二手物品，如古董、硬币、邮票、其他收藏品等。成立的头两年，eBay主要是通过用户间的口碑传播来扩散，1997年开始通过广告的形式来吸引新用户，公司的用户数和成交量飞速增加：注册用户数由1996年的4.1万人增长到1998年的218万人;拍卖成交笔数由1997年的20万笔增长到1998年的超过100万笔，成交额(GMV)也从1996年的700万美元增长到1998年的7.45亿美元。
1998年公司在纳斯达克上市。上市后，eBay的业务板块也经历了一系列变化，可以总结为三个阶段：享受电商红利的高速扩张期、靠支付业务支撑、回归电商平台的瓶颈期。
第一阶段：享受电商红利的全球化高速扩张期(1998-2004)
1998-2004年是eBay的高速扩张期，收入增长驱动力来源于美国电商红利及公司的全球扩张战略。上市后的前几年是公司电商平台业务的高速发展期：eBay电商平台的活跃用户数由2001年的1780万增长到2006年的8180万;1998-2004年的GMV和收入的年复合增速均在80%以上，至2004年分别达342亿、32.7亿美元。
这段时期公司的高速成长主要受益于2个方面：
(1)美国线上零售市场的高速成长，这段时期随着亚马逊和eBay的出现，消费者逐步接纳新的商品交易方式，美国线上零售市场经历了一个从无到有的爆发式成长过程，零售额由1998年的50亿美元增长到2004年的720亿美元，年复合增速达56%。
(2)eBay的轻资产模式使其能进行快速的全球扩张，eBay只提供电商交易平台，不承担商品库存，这种轻资产的商业模式有较强的扩张性，因此这期间，eBay将该模式复制到各个国家，在英国、德国等文化与美国有相似之处的国家取得较好收益。eBay还通过收购的方式来加快全球扩张步伐，收购的公司包括韩国的Internet Auction、中国的易趣和印度的Baazee.com等，截至2004年底eBay及其子公司在23个国家/地区拥有本地电商网站，并通过股权投资将电商业务范围延伸到另外9个国家。eBay来自美国以外地区的收入占比也从1999年的1.2%提升到2004年42.2%。
这段时期公司的核心业务仍然是电商交易平台(Marketplace)，80%以上的收入由电商平台板块构成，这部分的收入主要来源于卖家在eBay的平台上展示产品所需缴纳的上架费和商品成交后需缴纳的交易佣金。
eBay在此期间做的许多努力都是为买家和卖家提供更多样化的交易形式和更便捷的服务，例如：
1999年，公司收购了2家线下拍卖公司Butterfield & Butterfield(当时是全球第四大艺术品拍卖公司)和Kruse International，2002年将这两家公司卖出;
1999年，收购线上支付公司Billpoint和商家服务提供商Blackthorne;
2000年，收购Half.com，一家以固定价格交易二手书籍、CD、录像带等商品的电商平台，并在eBay自己的平台上推出“Buy it now”功能，使用户除了拍卖以外，还可以通过固定价格的形式交易商品;
2000年，发起房地产交易平台eBay Real Estate;
2000年，将电子支票(Electronic Checks)作为新的支付方式;
2001年，推出eBay Stores功能，使卖家能用店铺的形式展示自己的产品;
2002年，14.9亿美元收购线上支付公司PayPal，致力于为用户提供更便捷的支付方式。
2004年，投资信息分类网站Craiglist;
第二阶段：电商平台增长遇瓶颈，采取多元化发展战略，PayPal成为业绩的驱动引擎(2005-2014)
行业整体增速放缓，用户体验欠佳使eBay的用户/GMV增长陷入瓶颈。2007年之后，eBay的活跃用户数增速放缓，不到10%;GMV的增长同样遇到瓶颈，除了2011-2013年移动端流量快速增长带来的红利外，GMV的增速均不超过10%。
2006年之后，美国线上零售市场度过了最初的高速发展期，增速逐渐趋于平稳，且在2008、2009年全球金融危机时，电商零售额增速掉到了5%以下，之后几年的行业增速也不超过20%。此外，eBay的定位是平台型电商，只提供交易的场所，而不参与供应链管理、物流配送和质量管控等环节，因此对卖家商品和服务的管控能力较弱，用户的购物体验不够好;而eBay在美国最大的竞争对手亚马逊的自营商品占比较大，且对第三方卖家入驻审查更严格，并分别在2005、2007年推出了Amazon Prime和FBA项目，使卖家和买家都有更好的商品交易体验。2009-2015年，eBay在美国的市场份额始终保持在8~9%之间，而亚马逊的份额则稳步提升。
全球电商平台涌现，eBay面临竞争加剧。eBay的商业模式虽然在英国等西方国家取得了初步成功，但是在进入文化环境、商业基础设施和美国不一样的国家时也遇到困难，例如eBay在2002年退出了日本市场，通过收购进入印度市场也不成功。各国本土电商也纷纷涌现，相对eBay他们对自己国家的商户和消费者更熟悉，例如eBay通过收购易趣进入中国，初期通过大量资金投入垄断流量入口取得了极高的市占率，但是阿里通过免佣金和强大的地推团队吸引了大量商户入驻，支付宝和阿里旺旺的功能也更符合买家的消费习惯，eBay最终不敌阿里，在2006年及之后陆续出售易趣股权退出中国市场。2010年之后，eBay在全球的市占率处于持续下滑态势。
eBay通过收购PayPal、Skype和GSI等业务改善交易体验、增加流量入口、拓展收入来源。在用户数和GMV增速放缓的情况下，为了寻求新的流量来源和新的收入驱动引擎，2005~2014年公司进行了大量的收购，一方面不断增加在线交易的类型来巩固主业，同时切入并深化了在支付、通讯、企业服务板块的布局。
Marketplace部门：除了继续推行电商平台的全球化扩张以外，eBay通过收购不断丰富交易中介服务的种类，因此在2004年之后的数年内，eBay的Marketplace部门收入增速是快于GMV增速的：1)继2004年通过收购德国和荷兰网站切入在线信息分类(classifieds websites)领域后，eBay通过自建和收购的方式深化布局，在多个国家建立了信息分类网站，截至目前，信息分类业务仍是eBay的重要业务构成;2)收购Rent.com切入在线租房市场;3)收购比价网站Shopping.com以增加eBay电商平台的流量来源;4)收购票务交易平台StubHub;5)推动线上和线下的结合：收购本地购物信息搜索引擎Milo.com和基于地理位置的广告服务公司WHERE.com。
Payment部门：支付是网购必不可少的环节，因此继2002年收购PayPal之后，支付板块成为了eBay的核心业务部门之一，在2005~2014年间eBay持续进行收购来丰富支付服务的种类，例如收购的Bill Me Later给用户提供先消费后付款的选项;同时eBay也收购了一些风险控制公司来加强在线支付的安全性;2010年当流量由PC向移动端转移时，公司又整合了移动支付公司Zong和Braintree。?早期PayPal的交易金额主要来自eBay的电商平台，但随着PayPal不断新增支付服务的种类，并把业务向全球扩展，其对eBay的依赖度不断下降，由eBay产生的交易额占PayPal经手的交易金额的比例由2005年的67%下降到2014年26%，PayPal的活跃账户数也在2011年超过了eBay电商平台的活跃用户数，因此在eBay的GMV放缓的情况下，PayPal仍能维持较高的业绩增速(2004-2014年收入年复合增速为27.5%)，带动了eBay整体业绩的增长，2014年支付业务的收入占比达到44%。
Communication部门：eBay在2005年花费26亿美元收购在线通讯软件Skype，新增通讯业务部门。收购Skype的初衷之一是以Skype作为通讯工具以提升电商平台上买家和卖家沟通的便捷性，这也可以为Skype带来大量新增用户;同时Skype可以将PayPal作为用户的支付方式，利于PayPal收入的增长。但是Skype和公司的整合并不成功，2009年新CEO John Donahoe上任次年，eBay就出售了Skype 70%的股权。
Enterprise部门：2011年，eBay收购了电商解决方案及服务公司GSI和电商网站架构系统公司Magento，新增企业服务业务部门。GSI是一家电商代运营公司，提供的服务包括：电商技术和和支付系统的支持、履单配送服务和客户服务等。企业服务部门的收入规模较小，占公司总收入不到10%。
2005~2014年期间，eBay虽然开展了多元化的业务，但仍旧是以电商平台业务为核心的，不管是支付、通讯还是企业服务，都是给电商平台的买家和卖家提供更多服务来赚取收入。从结果来看，通讯和企业服务板块的整合并不成功，且eBay的电商平台的购物界面、物流服务和售前售后服务相较亚马逊等其他电商仍不具备优势。
第三阶段：精简业务，回归在线交易平台，增长趋缓(2015以后)
2014年Devin Wenig接任eBay CEO;2015年PayPal独立拆分上市，同年eBay以9.25亿美元卖掉了企业服务部门。公司的业务回归线上交易平台，目前公司的业务主要由三类构成，一是各类电商平台(Marketplace)产生的产品上架费和交易佣金，另外还有少量的广告收入(Marketplace收入占比80%)，二是在线票务平台StubHub的交易佣金收入(占比11%)，三是分类信息网站的广告收入(占比9%)。2015年以来，公司的GMV和收入增速维持在5~7%之间，在全球电商市场的市占率持续下滑。
12.1.2 用户体验是eBay未来努力的方向
用户体验欠佳是eBay的痛点，是其市占率下滑的重要原因。eBay作在线交易平台，只提供交易场所，没有商品库存也没有自建物流体系，这种轻资产的运营模式虽然使其在发展初期有快速扩张能力，但由于进驻的卖家数量众多，平台管控能力有限，客户的用户体验欠佳，且由于卖家售卖冒牌产品，eBay经常受到品牌方的诉讼。从美国消费者满意指数(ACSI)可以看出，美国用户对亚马逊的满意程度远高于行业均值，而eBay在大部分年份，客户满意度是低于行业均值的。
为了应对亚马逊的冲击，eBay也通过多种方式尝试改善用户体验：
(1)邀请IBM、戴尔、迪士尼等品牌入驻;
(2)收购Skype以增加买家卖家沟通的便捷性;
(3)成立企业服务部门，致力于为平台商户提供支付、物流配送、客户等系列服务
(4)在2012年时，eBay为了应对亚马逊推出的当日达服务，在美国旧金山、纽约等地区推出了“eBay Now”当日达服务，用户只需额外支付5美元即可享受到该服务。
但是eBay的这些尝试成功率都不高：由于业务整合不成功，eBay最终卖掉了Skype和企业服务部门;对于当日达服务，亚马逊有强大的自建物流体系，在全国有丰富的仓库布点，推行当日达的难度和成本相对较低，而对于没有物流体系的eBay，推行该服务的成本过高，eBay最终在2015年停止了当日达的服务。
eBay仍是全球领先的C2C拍卖电商平台、二手物品交易平台。目前eBay电商平台有两种交易方式，一种是拍卖式的，卖家设置起拍价，买家竞价，价高者得;另一种是固定一口价成交的模式，此外eBay还有Best Offer功能，买家可以和卖家询价，如果双方达成一致则可以低于网站标价更低的价格成交;拍卖的模式和询价的模式是eBay相对其他B2C电商平台的特色，且这两种模式更适合小C商户和个人商户进行商品销售，从用户数(1.7亿)和GMV的角度来看，eBay仍是C2C领域的全球领先电商平台。
此外，eBay仍然是重要的二手商品交易平台，例如在eBay搜索“iPhone”，全新产品的占比只有34%，搜索“豆豆娃(Beanie Baby)”二手商品的比例达43%。虽然以拍卖模式成交的GMV占比持续下降(占比由2007年的60%下降到2012年的34%)，但是对于某些特定的品类(如收藏品、稀有物品和个人二手物品等)，拍卖仍旧是一种较好的销售模式，长期来看并不会完全没落。
相比亚马逊，eBay的佣金率较低，对卖家审查较为宽松，依旧能吸引一部分对性价比要求较高的客户。由于亚马逊对用户体验重视度很高其对卖家的审核机制更为严格，且在买卖双方出现纠纷时，处理方式往往更有利于买家;相比亚马逊，eBay商户的入驻条件相对宽松，且eBay平台的货币化率更低：2014-2016年，亚马逊平台的货币化率接近13%且逐年上升，而eBay电商平台板块的货币化率不超过8%且逐年下降。
12.2百思买-五大措施应对危机
12.2.1 成长为消费电子行业龙头
百思买(Best Buy)是美国消费电子零售行业最大的专业零售商。Best Buy企业集团包括Best Buy零售、Musicland、Magnolia Hi-Fi、Future Shop、五星电器，Geek Squad、Magnolia Audio Video、Pacific Sales等。其海外市场主要囊括了加拿大、墨西哥、欧洲和中国等。
百思买前身为一家名为“音乐之声”的音响器材专卖店，由理查德·舒尔茨于1966年在美国明尼苏达创立。1983年，音乐之声拓展至7家连锁店，以折扣为主打优势，承诺所有商品的价格都是最优购买选择(Best Buy)，经营品类已不再局限于音频配件，而是扩展到了家电领域，并于当年营收突破千万规模，至此音乐之声正式更名百思买。
百思买从一家音配小店逐渐成长为一家连锁巨头，主要经历了三个发展阶段：
第一阶段，抢占市场期(1983-1999)：从传统商铺模式到新概念店铺
产业大背景变换下的美国人口西移和城市化加速，中产阶级规模扩张、居民购买能力提升，零售行业取得快速发展，成为百思买成长初期的良好的发展土壤。1983年下半年，百思买开设了第一家超级市场，实现由传统商铺向超级市场模式的转型。相比当时流行的连锁店模式，超级市场利用坐落于郊区的大型店铺面向更广泛的消费人群，流量更高、毛利更低，且易于建立全国性品牌。这家超级市场在开设第一年的营收，就超越当地其他所有连锁店这一年的营收总和。1984年，百思买在当地的市场份额占比接近42%。
1987年百思买在纽约证券交易所首次亮相。公司延续之前的低价销售策略，将较小的电子连锁企业挤出，快速抢占市场份额。1989年公司推出了一项名为“Concept II(概念II)”的新店概念，概念II取代了商店原先灯光昏暗的工业风格，采用更明亮，更时尚的店铺风格。同时进行了彻底的销售改革，将所有库存放在销售区而不是库房，客户实现自主购物，店内的销售人员大幅减少并取消佣金，摒弃了强迫性推销，推广自助全品类卖场，创造轻松的购物环境，极大的改善了购物体验。
1995年公司推出了“Concept III”商铺即大卖场，引入更大的消费者体验区并丰富了音响、游戏等品类，并于1996年取代了电器城公司(Circuit City)成为美国最大的电子产品零售商。
1998年公司进军美国东北部新英格兰市场，推出了"Concept IV"商铺，面积比“Concept III”商铺稍小，选择按类别而不是品牌排列的开放式布局。对比当时还局限于图书销售的亚马逊，百思买领先将重心转向高利润的高科技产品，采用大面积区域展示家庭影院系统和计算机软件等产品。
新概念商铺的升级发展实质上为后来百思买线下商店重要的展厅模式打下基础，并将百思买引入了高速发展期。1999年，百思买正式成为标准普尔500指数的成分股之一。
第二阶段，持续发展期(2000-2009)：自建和并购双向扩张
2000年之前，百思买主要以自建门店扩张为主。在形成初步规模以后，以收购当地同类企业的方式进行国际化扩张。
(1)收购本土品牌进行国家扩张
2001年，百思买收购了加拿大最大的电子类消费品零售商Future Shop，迈开其全球化战略的第一步，并采用双品牌战略进行复制性扩张——即在加拿大境内保留Future Shop品牌的同时，开设百思买品牌连锁店。通过和收购的本土品牌的磨合，百思买逐渐摸清当地市场的消费者需求、竞争格局、当地营销渠道等多方面内容，实现本土化经营。之后，百思买以同样的战略分别进军墨西哥，土耳其，欧洲和中国市场。
(2)并购聚焦于消费电子零售领域
百思买以技术领域为核心，实现消费类电子产业的横向扩张，围绕客户中心，完善技术服务，深入目标市场。
2002年，百思买完成对Geek Squad的收购。Geek Squad原是美国明尼苏达州一家提供民用和商用电脑支持服务的公司，随着百思买业务的不断拓展，Geek Squad的服务也不再局限于电脑支持。2007年，百思买整合了旗下的技术支持服务部门，Geek Squad正式将Magnolia家庭影院和百思买移动(Best Buy Mobile)纳入旗下，在集中所有客户服务信息的同时保持各小组的独立运作，形成了百思买的“全方位服务”。如今，Geek Squad代表了百思买集团的客户信息中心、服务中心、技术中心，是百思买最重要的部门之一。
百思买收购的其他企业包括音响、高端家具用品、住宅及商务系统整合、网络等许多领域。另外，百思买注重消费电子零售行业的聚焦性，斩去不合时宜的旁枝业务(如出售Musicland)，实现资金的集中化经营。而同时期的电器城(Circuit City)却对市场做出了错误判断，过分发展旁枝末节的业务，不仅分散了企业经营的重心，造成连锁零售业务份额下降，还掠夺了本该用在主业消费零售领域的资金，间接导致了电器城最后因为资金链断裂而倒闭。
(3)区别化开店，优化产品结构
百思买在这一阶段主要为复制型扩张，战略上强调因地制宜，在不同时期，针对不同城市、不同地段、不同消费群体，采用区别化的连锁店模式。比如，在城市的远郊地区，由于租金便宜，百思买会铺设大型连锁店，面积甚至可以达到1.5万平方米;而在城市密度较高的地区比如城市中心区，则会铺设小型门店。同时，百思买根据客户资料对其商店进行细分，专注于特定的客户群而不是产品类别本身，会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察，以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。
此外，公司注重产品结构优化，并强化内部管理。为了进行业务的自我扩充和扩大市场份额，百思买创立了多个自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfis，Geek Squad，Platinum，Modal等。这些品牌涉及了电脑、视听、娱乐等多个方面的整机和配件产品。2009财年百思买自有产品销售业绩增长超过40%。
第三阶段，改革调整期(2010至今)
进入21世纪，以亚马逊、新蛋网为代表的电商进入消费电子产品和家电零售市场，对百思买等专业连锁市场形成挤压。同时，受次贷危机等事件影响，美国消费需求阶段遇冷，百思买门店销售收入受到严重影响。
2008年后百思买同店出现负增长，2010-2013年持续负增长，公司净利润增速放缓，2011年和2012年公司扣非经营性净利润率开始出现较大幅度下降。
在2010年假期购物季到来之际，亚马逊发布了价格查询应用，这对购物者来说是一个福音，对百思买来说是一场灾难。同样的产品，亚马逊几乎总是有较低的价格、更好的库存管理和更快的送货速度，百思买遭到重创。
对此，百思买采取了一系列调整措施来走出困境。
12.2.2 百思买的涅槃之路
百思买的危机调整之路可总结为五大方面：
(1)精简管理人员，减少成本开支
2012年12月，CEO乔利力邀已经退休的Williams-Sonoma公司元老级人物莎伦·麦科勒姆(Sharon McCollam)出任财务总监和首席行政官。麦科勒姆严格执行财务预算，大刀阔斧地整顿了百思买的信息技术、供应链和物流部门，包括大幅裁减公务飞机，取消对赛车运动的赞助，以及减少在超级碗上的广告投放，百思买的办公室里甚至找不到一台彩色打印机。公司的期间费用率从2013年的23.06%下降到2014年的19.79%,并在接下来几年均控制在19%左右。
人事上，公司从管理层里削减了一些冗余的管理人员，精简了管理层级。公司的员工总数从黄金时期的18万人减少到约12.5万人，同时，员工们开始更关注每小时的营业额，极大的提高了工作效率。
(2)进行价格匹配，对标亚马逊
为了避免顾客从别处消费的展厅现象，百思买做出了最重大的决定，实行价格匹配战略，按照亚马逊的价格来定价。
百思买的策略是无论线上还是线下都提供低价保障：当消费者在其他实体店或电商网站发现更低价格时，可以“举报”给百思买客服，一旦核实，百思买就会调整自己的价格至最低;同时，消费者在百思买购物后的两周内，如果发现此商品价格下降，就可以直接来到实体店补回差价。通过这两个“低价策略”，消费者不必因为价格而转向其他竞争对手，有效的缓解了展厅现象——消费者仅仅到店了解、体验、挑选产品，然后再到更具价格优势的网上商城订购产品，甚至有效打击了形如亚马逊的电商企业，百思买在多个产品门类领域里收复了市场份额。
(3)店中店模式，形成一站式服务
尽管亚马逊等电商的规模效应带来了低成本扩张和精细化互联网优化技术上的优势，但是差异化体验是实体店在电商蚕食份额下存活的重要突破口。百思买有一点是亚马逊所不具备的——超过1000家大型商店。其管理层看到了将它们作为展厅的好处。
2012年11月，百思买转变发展思路，推出了名为“Renew Blue”的转型战略，并做了一系列的调整，如裁减雇员、关闭亏损门店、缩小店面规模以及和三星、微软、苹果等诸多大品牌达成合作，实现“店中店”等一整套削减支出、增加利润的计划。
在产品结构上，公司提升高端产品占比，避免与亚马逊等电商巨头的直接竞争，比如扩大家电销售区域，缩小平板电脑、电脑、视频游戏、影音电子产品等低毛利率且线上渗透率较高的商品品类销售区域，开设折扣特卖区代替原来的乐器销售区域用于出售开箱退货、滞销和尾款产品，减少损耗和库存。
在商店布局上，百思买关闭了大型的best buy商店，由大店转向小店，增加用户体验。过去百思买的业态偏向于大店，现在开设更多的以Best Buy Mobile 命名的小店。百思买传统门店大小基本都在2800-4200平方米之间，而这种小店的面积一般仅有185平方米，类似于便利店业态，产品出样比较少，但可作为线上购物体验的据点，同时也提供维修服务。为了方便取货和配送，这些小店一般靠近生活社区。
店中店模式实现了品牌和店铺的共赢。大品牌将百思买作为一个重要的渠道，增强自身品牌知名度，同时节省自身的开店成本。而百思买通过店铺的精细化管理吸引大品牌入驻，不仅缓解了百思买在一般管理费用上的压力，而且还巩固了其在电子产品领域里的规模最大的展厅地位，使其站稳高端产品销售市场。2011年苹果入驻门店约为740家(百思买也是最早推出苹果专卖店的连锁店之一)，2013年三星入驻门店数量达到1400家，2014年微软入驻门店600家，索尼入驻门店数量350家。这几家也连续几年成为百思买位列前五的供应商。
(4)线上线下融合，调整物流及配送模式
在改变店铺模式的同时，百思买开启了线上线下结合的店配模式。百思买突破了传统零售商线下领导线上的管理模式，将线下门店销售部门合并到在线业务销售部门进行统一管理，实现线下业务和线上业务的高度相关：用线上来促进线下销售，用线下来服务线上需求。
①加快线上建设，重塑用户体验
百思买的线上体验首先来自于其会员项目“我的百思买(My Best Buy)”，对于其5000万名会员，百思买通过邮件和移动体验来重塑其线上体验，其口号就是“更多奖励，更多独家，更多移动体验(More Reward, More Exclusives, and More Mobile)”。
一方面，百思买在购物季中会对消费者发送感谢邮件，并在邮件中附赠一个移动端、PC端的滑雪游戏的链接。通过这些，顾客不仅知道了自己目前的会员积分，也更了解了会员免费配送服务，为之后的“店配”奠定了基础;当顾客玩完游戏后，还可以将结果分享到社交网络上，间接为网站推广。
另一方面，2014年，百思买建立了“雅典娜项目”大数据系统，根据个人浏览记录和购买记录对消费者进行个性化推荐，并提供实时热销商品和点击量最多商品的信息推送。这个项目主要针对于礼物赠送、重要活动(例如婚礼)和刚刚搬家的顾客，并将在两三年内继续深入。
鉴于消费者通常使用多种设备登陆网站，百思买不仅提供PC端的用户体验，也完善了移动端的服务，顾客甚至可以通过短信来了解商品的特点和评价等信息。自2013年以来，百思买的在线收入所占的比例增加了一倍多，从美国销售总额的7%增加到15%以上，远远高于其他大型零售商。
②构建线下物流配送体系，提高配送时效
2013年8月，百思买从塔吉特(Target)公司招聘了罗布·巴斯，帮助执行乔利的价格匹配战略。
Renew Blue 计划推出之前，百思买在全美的23个物流中心主要作用在为门店铺货，只有少数直接为网上订单服务。百思买线上与实体门店的库存系统相互分离，存货周转效率缓慢，线上订单配货效率大幅落后于亚马逊。相较亚马逊的Prime服务可以让顾客在最短2日内拿到商品的高时效性，实体配送效率远远落后于电商。百思买物流的劣势在于配送中心通常在周末或节假日不营业，仓库管理软件陈旧，至少有二十年的历史。
然而百思买的门店可以覆盖70%的美国人居住地十五英里以内的地方，百思买决定采取鼓励顾客到店来取订单的方式，利用店铺作为店配中心，实现店配模式。2013年百思买全面改革线上订单配送模式，推出“Ship-from-Store”，整合线上线下库存数据系统，同时将门店的位置安排在商城附近，消费者在网上订货后，可以根据商品的库存情况以及自己的需求偏好，选择三种配送方式：门店或仓库发货、到店提货以及仓库提货。在具体的配送上百思买也提供了多种选择，包括当日达、次日达、两日达、标准配送，区域覆盖需要考虑公司门店以及配送的范围。物流改革效果显著，2013年400余家百思买实体店铺成为店配中心，2014年底“店配中心”已经达到1400余家，占其店铺总数的97%。
这种店铺模式使得百思买的每一个实体店都可成为配送中心，线上用户订单依靠门店担当物流分销中心。与亚马逊纯电商平台相比，这种多元化的全渠道模式优势在于：
a)节约物流成本，提升客户体验。相较于亚马逊Prime会员费99美元/年且直接采用第三方物流配送的模式，直接到店取货可以节约消费者的物流支出;同时，多元配送模式给予消费者更多的选择空间，门店自取的方式大大节省了顾客等待的时间，也充分发挥了百思买的门店展厅优势。根据百思买自身统计，其40%的网络消费者都选择从网上下订单，然后到实体店取货，店配的销售额占整个在线销售额的一半以上。
b)盘活线上线下库存，带来业务增长。百思买CEO表示，“店配”解放出来的库存占到整个库存量的三分之二，且百思买在线业务的提升中有29%是“店配”带来的。
c)提升物流效率，提高配送时效。线下物流模式的改革使百思买的物流效率大幅提升，逐渐缩小和亚马逊之间的差距。从2012年5月到2013年9月，亚马逊的平均送货时间是3天，百思买为5.3天，而在2013年10月到2014年4月，百思买已经缩短到了3.3天。2016年4月，百思买宣布将在几个城市提供免费的当天送达服务，并在过去的假日购物季中，将当天送达服务扩展到了40个城市。
③引入运营商
由于百思买美国本土的计算和手机类产品占到了40%以上，百思买充分利用了移动端的建设来挖掘流量潜能。2014年百思买引入了Sprint和Verizon两家运营商;在第二季度，百思买又引入了T-Mobile，至此美国三大主流电信运营商已悉数入住百思买，百思买也成为美国首个“集齐”三大运营商的零售商。同时，百思买对用户界面进行了升级，在为消费者提供更多商品信息以供“研究”外，还提供实时的咨询服务。2015年百思买网站的总访问量在主要的电子消费网站中位列第四，其中手机端的访问量占到了总访问量的50%。
同时，百思买巧妙的利用了自己的一站式服务，用高度标准化的手机等低毛利产品，为配套的服务和手机配件等高毛利产品引流。消费者除了购机、购卡以外，更会在店内购买手机配饰，而这类商品正是超高的毛利来源——百思买甚至和各类时尚设计师合作，推出了百思买的手机配饰自有品牌，进一步扩展了盈利点。
(5)完善到家及售后服务
当亚马逊宣布开始提供免费的智能家居咨询和安装服务时，极大的冲击了百思买，百思买的股票下跌了6.3%。但对比亚马逊以电商为主的运营模式，一连串大型连锁商店成为百思买独到的服务优势。
之前，百思买想着让顾客进入百思买的商店和网站;未来，百思买将把商品送进顾客家里。百思买提供大量的家庭顾问。这些家庭顾问将会充当顾客的个人首席技术官，提供一系列把家变得智能或更实用的相关指导，包括Geek Squad部门的工作人员和其他零售人员。优质的售后服务保证了百思买的消费者粘性。
12.3巴诺书店：积极调整，应对冲击
面对亚马逊线上图书对实体书店的冲击，B&N书店做出了相应的调整和变化，其主要调整可总结为4个方面：
(1)迅速推出线上业务，整合线上线下的图书业务。1996年，时任B&N书店的CEO李吉奥从亚马逊等线上书店的发展中认识到了互联网渠道对图书市场的重要性。他专程来到西雅图同贝索斯会面，间接地表达了B&N希望收购亚马逊，在遭到贝索斯的婉拒之后，B&N开始着手建立自己的网上书店，在1997年5月，B&N正式上线了自己的图书网站BarnesandNobles.com，并开始通过网络销售图书。B&N希望利用自身图书品牌知名度和大量线下顾客来迅速打开线上图书市场，与亚马逊线上业务相抗衡，1997年B&N网上书店的销售额达到了0.15亿美元。
在建立网上书店后，B&N书店开始逐步将线上线下业务整合，实现图书仓储库存信息共享。2000年10月，B&N在所有线下实体书店都配备了网络服务台，让顾客在任何一家B&N实体书店可以通过互联网购买图书，包括一些目前书店里已经断货的图书。当顾客下单后，通过网络购买的图书会通过快递寄到当地B&N书店或者顾客住址，当顾客对所购买的图书不满意时，顾客也可以在任意一家线下实体书店进行退货。同年，B&N书店又推出了B&N会员服务，顾客只要支付25美元的年费就可以得到B&N书店在现有折扣上的额外折扣(线上书店额外5%，线下书店额外10%)，B&N在给予用户更大的图书折扣的同时，也提升了B&N用户的忠诚度。
随着B&N对线上线下业务的整合，B&N在线上书店高速发展的同时线下书店的市场份额也不断增长，市场份额从1997年的21.95%增长到2000年的29.41%，远高于同期的Borders书店。
(2)完善服务模式。2002年，亚马逊和B&N书店对3到7天送达的运费标准是3.95美元，为了与亚马逊线上业务竞争，提高用户满意度，B&N书店在维持相同运费的基础上，对部分地区提供了24小时内送达的服务。同时，由于网上退货步骤繁琐、速度慢，使得一些原本想要退货的顾客因此接受了不适合自己的图书，从而降低了顾客的在线购物体验，B&N书店完善了其退货制度，允许客户将线上购买的图书在任意一家线下书店退货，B&N的实体店退货政策为很多顾客提供了便利，省去了网上退货的繁琐，直接提高了顾客的购物体验，让更多顾客在购买图书时优先选择B&N书店。2004年B&N开始在特定的书店提供WiFi网络，到2006年所有B&N书店都覆盖了WiFi网络。另外，B&N也跟随亚马逊推出一些为用户提供便利的服务，比如仿照亚马逊在B&N网站上设置一键下单，后因专利侵权问题改为两键下单。这一系列的服务措施都为用户提供了便捷，提高了购物体验。
(3)扩大经营业务范围。在亚马逊线上业务不断发展的同时，B&N书店也在不断利用自身品牌来扩大经营范围。除了1997年B&N紧跟亚马逊推出BarnesandNobles.com线上书店外，1999年B&N书店以1.6亿美元收购GameStop，将品类扩展至消费电子产品、电子游戏等方面，2003年B&N收购Sterling出版商，主要发行出版一些经济实惠的图书，2008年B&N在一些校园开设大学书店，主要服务群体为在校师生，为在校师生提供教材和服务。在2007年亚马逊推出Kindle电子书之后，B&N也在2010年推出自己的电子阅读器Nook，与亚马逊在电子图书市场进行竞争。
(4)减缓线下书店扩张速度，针对不同群体建立专业书店。B&N对书店的定位不仅仅是顾客购买图书的商场，更是让顾客阅读、休闲、放松的社区店。B&N书店总是在社区集中地建立线下实体书店，并设有咖啡厅、杂志新闻、儿童区等休闲区域。面对亚马逊线上业务的快速发展，以及整体线下图书业务的增速放缓，B&N书店减缓了线下实体店的扩张速度，增速从1995年的33.58%下降到2002年6.26%。在逐步关闭一些表现不佳的实体书店的同时，B&N也在图书购买量较大的地区开设一些小型的B&N书店，并有针对性的推出一些专业书店，比如为在校师生提供教材的B&N大学书店，截止到2018年末B&N已经在760个校园建立B&N大学书店，服务于超过6百万的学生和教师。
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