观点摘要
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。本篇报告至少能得到以下一些启发：
(1)传统线下虽然被电商冲击，但依然可以找到出路。亚马逊对很多行业产生了冲击，比如图书行业的两家龙头B&N、Borders，前者活下来后者破产，比如家电3C连锁行业的百思买、电器城，前者活下来后者破产。破产的原因如出一辙，都是不注重线上业务，把线上业务托管给亚马逊，最终导致对线上用户的需求没有服务能力，而活下来的原因也是都找到了差异于电商的路径。电商在品类上是存在边界的，中美最早被渗透的品类是家电3C及服装，客单太高和太低早期都不适宜做电商。
(2)如何寻找从优秀跨越到卓越的公司。吉姆·柯林斯2001年完成了一本经典的企业研究书籍《从优秀到卓越》，试图寻找卓越的企业是如何实现跨越的。从2001年至今，亚马逊股票表现以及各项特征都基本符合吉姆柯林斯对卓越企业的定义。亚马逊极其符合从《从优秀到卓越》里所描述的第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、技术加速器的特征，在这些理念的基础上，亚马逊的飞轮通过更多选择—更好的用户体验—流量增加—更多卖家—更多选择这样一个闭环逐步壮大，进而可以提供更低的成本、拓展自有品牌、推出Prime会员体系、搭建更多的基础设施来提升用户体验，使得亚马逊逐步成为一个集零售基因与科技基因为一体的全球顶尖企业。
(3)亚马逊的自有产品战略分为两个方向。一是通过创新颠覆行业，典型代表产品有Kindle及Echo，二是通过传统快消品提高毛利及复购率。
(4)亚马逊的Prime业务并非赔钱赚吆喝，其Prime用户价值大于非Prime用户。
(5)财务上表现出来的物流费用率上升，做同口径处理和还原之后其实际物流成本近几年是在逐步下降。另外中美人口收入分布差异决定了亚马逊在美国电商物流能够有巩固的龙头地位，而中国由于阿里控制商流规模更大，其物流生态的效率仍有提升空间。
(6)估值：传统的亚马逊的估值方法是将公司拆分为三部分，自营估值、第三方平台估值、AWS估值，而由于公司一直处于大幅投资及快速扩张期，因此经营性净现金流更能反映公司实际盈利能力，其历史平均P/CF估值大约在20-30倍之间，一定程度反映了市场估值的有效性。
风险提示：垄断企业的政策风险、全球贸易保护主义抬头。
1.序言
亚马逊的发展史就是一部电商对传统商业的冲击史，回顾它的历史能帮我们很好的理解渠道格局的变迁;同时亚马逊也是“从优秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亚马逊的特征有助于我们挖掘真正穿越经济牛熊的公司。
亚马逊成立于1994年，做线上图书起家，成立13年后的2007年，线下图书行业营收规模达到顶峰并开始下滑。1999年开始做3C电子品类，对线下两大3C连锁巨头产生巨大冲击，2009年(10年跨度)电器城破产，2010年(11年跨度)百思买达到营收顶峰并开始全渠道转型以对抗亚马逊。2002-2005年开始做服饰、运动、鞋等百货品类，2015年(10年左右跨度)梅西百货营收规模到达顶峰。每当亚马逊开始渗透一个品类的时候，往后数十年恰好是行业巨头面临巨大压力的时点。
其实中国线上线下格局也极其类似，只是由于中国的人口密度更高，基建等基础设施大力发展，电商物流规模经济明显，更适合电商发展。因此中国电商增速更快，对线下的冲击更猛烈，冲击的时间周期更短。中国线下业态的顶峰时点分别是12年的家电3C、百货，15-16年的商超。
本篇报告也希望对一些终极问题进行探讨：
(1)线上线下终极竞争格局如何？线下一定会消亡？
亚马逊对很多行业产生了冲击，比如图书行业，两家龙头B&N、Borders，前者活下来后者破产，比如家电3C连锁行业的百思买、电器城，前者活下来后者破产。破产的原因如出一辙，都是不注重线上业务，把线上业务托管给亚马逊，最终导致对线上用户的需求没有服务能力，而活下来的原因也是都找到了差异于电商的路径。
电商之所以能够产生超级公司是因为线上交易的流程很容易标准化，卖家展示、买家搜索，双方供需匹配，中间就差一个物流交付环节的建设和发展。很多人会说既然电商具有如此强的马太效应，为何被电商冲击的百思买、巴诺书店都活下来了？
如果我们假设商品迭代更新停滞，所有商品信息被消费者充分获取，专业连锁渠道的价值不复存在，也许一家电商能通吃，但现实情况是商品本身在不断创新迭代，专注某一品类的零售商总能领先一步了解该品类的信息，能更专业的服务消费者。
我们对未来线上线下格局的判断是，线下企业依旧有生存优势，优势来自两方面：一是单一品类的服务能力更强，二是离消费者更近。
离消费者更近为什么是实体零售的优势?有人会说电商规模越来越大，物流成本越来越低，线下物业会逐渐失去价值，但零售商未来的核心能力并不是物业本身，而是商品经营能力，电商会冲击线下商业物业价值，但物业租金本身也是线下零售商的成本项，未来也会随之下降。举个极端例子，美团饿了么外卖使得线下堂食人数被分流到线上，对于餐馆来讲，缩减门店面积，将多余租金用于补贴线上快递费是最佳的应对方案。对于餐馆来讲，核心竞争力依然是饭菜品质本身。
本文的研究案例中，百思买通过打通“门店、仓库”的信息系统，实现了“店配、仓配、到店取、到仓取”多种物流解决方案，在配送时效上追赶上了亚马逊，也使得它在这一轮电商冲击中活了下来。
(2)电商的品类边界？
对比中美分品类电商渗透率数据可以发现，适合做电商的品类是客单价分布在中间地带(客单太高和太低都不行)的SKU，客单太低毛利覆盖不了物流成本(商超很低、生鲜很低)，客单太高会增加交易的摩擦成本，一次买不到合意商品(奢侈品、珠宝、大家电等)。消费电子、服饰这两个品类在中美电商渗透率都很高，也是最先被电商渗透的两个品类。
那是不是意味着其他品类的线下零售商就安全了?这也不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
(3)如何寻找从优秀跨越到卓越的公司？
吉姆·柯林斯2001年完成了一本经典的企业研究书籍《从优秀到卓越》，试图寻找卓越的企业是如何实现跨越的。而那时的亚马逊正经历互联网泡沫破灭，亏损扩大，分析师看空。当时的亚马逊仅仅成立7年，上市5年，并非柯林斯样本中的卓越企业，但从2001年至今，亚马逊股票表现以及各项特征都基本符合吉姆柯林斯对卓越企业的定义。
在读完《一网打尽》之后，我们也从亚马逊身上找到了柯林斯描述卓越企业的许多特征。包括第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念和技术加速器。
贝佐斯的第5级经理人：坚定的意志，谦逊的性格，依靠崇高标准行事，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工积极性。
先人后事：人员决定上严格要求，遵循三个原则，①宁缺毋滥，保持观望态度，②如果发现换人是必要之举，就即刻行动。(早期创始人之一由于性格内向也被迫离开)③将杰出人才用于抓住良机，而不是解决大难题。亚马逊不断提高招聘标准，即使是创始人在后期无法满足公司发展的时候也会被“请”走。
直面残酷的现实：亚马逊在1999年疯狂扩张中收购的标的大部分整合不及预期，再加上2000-2001年的互联网泡沫破灭，以及Suria的看空报告引起投资者以及供货商的恐慌，亚马逊遭遇了前所未有的危机，贝索斯进行了大刀阔斧的改革，把公司的战略从“扩张优先”变成“规范仓库管理”，员工数量不再像之前一样疯狂增长(1998年仅2100人，2000年达到9000人)，新品类的上线速度也变慢了，同时也从债券市场进行融资来应付对供应商的欠款。
刺猬理念：亚马逊是典型的刺猬理念践行者，贝索斯从成立之初就一直保持着“以客户服务为中心”的理念，推出了一系列的措施来实施这个理念，包括一键下单、客服的及时性、Similarities推荐、全网比价、更简洁的网购展示页面等。
技术加速器：亚马逊在2007年和2006年分别推出了Kindle和AWS，这两个技术投入完全忠于公司的刺猬理念，并且加速了亚马逊飞轮的转动。
(4)如何理解飞轮效应，亚马逊是如何践行的?
巨轮的特点是什么，你一次性给他一个很大的力并不会马上快速转动，而不断的朝一个方向小股力量推进，长期积蓄力量之后会越转越快。
亚马逊的并购可以分为两个阶段，2000年以前和2000年以后，其中98年并购金额占比营收30%，99年并购金额占比48%，导致99-01年三年经营性现金流为负，亚马逊的并购史很形象的反映了飞轮效应，公司都还未进入平稳轨道就期望通过大规模并购实现跨越是不太现实的，整合本身也需要企业文化的统一和融合，2000年之前的巨额并购让公司在2001年现金流进一步恶化，叠加2001年分析师Suria连续发布看空亚马逊的报告推波助澜，引发了公司股价的巨幅波动，甚至影响到投资人、供应商、消费者对公司信心，把公司推到了破产的边缘。2001年通过各种努力化解危机之后，公司并购金额基本不超过营收的2%，不断通过小股力量推动公司的巨轮转动。
(5)亚马逊的并购套路，边打边谈。
亚马逊围绕品类扩张的两个并购，Zappos(鞋类)和Quidsi(母婴类)都采用了同样的套路，当它们逐步成长为细分领域龙头的时候，对亚马逊的品类具有极好的互补性。亚马逊的策略是先抛出橄榄枝，对方不同意就上线同品类频道，利用价格战冲击对方，迫使对方同意收购或压低收购估值，吸收对方的用户流量、供应链资源、管理团队。两起并购案例并非一帆风顺，经过三年时间的价格战以9亿美元收购Zappos，两年时间的价格战以5.45亿美元收购Quidsi。
2.全球电商看中美：速度不同、路径相似
2.1全球电商市场呈现出典型的寡头垄断
据Euromonitor统计，2018年全球互联网零售的规模达17176亿美元，同比增长20%，除了2009年金融危机增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。
按Euromonitor统计数据来看，亚马逊占全球互联网零售的25%，阿里巴巴占15%，京东占12%，前三家占比达52%，比2017年提升5个百分点，全球互联网零售呈现高度集中的趋势。
持续高增长的行业，龙头集中度又在不断提升。催生了亚马逊、阿里巴巴这样的超级公司。
2.2中美电商格局对比
据Euromonitor统计，2018年美国互联网零售的规模达4443.54亿美元，同比增长16%，亚马逊在其中的市场份额达到53%，较2017年的45%提升8个百分点，第二名的eBay仅占6%。
而中国的互联网零售规模在2018年达到5876.17亿美元，同比增长27%，体量和增速都超过美国，是全球最大的互联网零售经济体。在市场集中度方面，中国在2018年还是典型的双寡头局面，阿里巴巴和京东占据整个互联网零售规模的75%。
中国庞大的人口总量保障了电商的稳步发展，且中国20-50岁的主流互联网人群占比也高于美国。从中美的人均可支配收入以及家庭收入结构来看(2017年美国的人均可支配收入差不多是中国的11倍左右，从家庭收入结构来看，2017年美国家庭收入普遍是中国的7-8倍)，美国电商未来的增长空间很大，且美国的人口结构更加均衡，20岁以下的人口占比并未像中国一样出现较大的断层，这也保证了美国电商发展的平稳性。
从中美互联网零售的渗透率来看，2017年中国的互联网零售渗透率达21%，美国同期的渗透率仅为12%。中国互联网零售的渗透率在2014年超过美国并迅速提升，这也带动全球的互联网零售渗透率从2013年的5%提升到2017年的10%。
从品类的电商渗透率来看，美国除了个人饰品(20.2%)、家庭和花园(10.8%)比中国渗透率高之外，其他品类的渗透率都低于中国。中国电商渗透率较高的品类主要包括玩具和游戏(68.3%)、服饰(49.2%)、消费电子(42.9%)、家用电器(37.2%)、宠物用品(34.2%)和化妆品(23.3%)。
对比中美分品类电商渗透率数据可以发现一些共性：适合做电商的品类是客单价分布在中间地带（客单太高和太低都不行）的SKU，客单太低毛利覆盖不了物流成本（例如商超品类和生鲜），客单太高会增加交易的摩擦成本（例如奢侈品、珠宝、大家电等）。消费电子、服饰这两个品类在中美电商渗透率都很高，也是最先被电商渗透的两个品类。
其他品类的线下企业是不是就安全了呢?不一定，随着社会物流规模和物流能力的不断提升，边际物流成本下降，原本比较难被电商化的品类也开始被渗透，例如大件家具(物流能力提升)、低客单商超(边际成本下降)。
中美零售格局发展极为相似：线上线下此消彼长。我们发现每当亚马逊进入一个品类的时候，第十年该品类线下龙头营收达到顶峰，第十到十五年期间破产一家行业龙头。
图书行业：1994年亚马逊进入图书行业，2005年线下书店排名第二的Borders达到营收顶峰，2010年Borders破产。
家电3C：1999年亚马逊渗透电子产品，2009年行业第二电器城破产，2010年百思买达到营收顶峰。
百货行业：2002-2004年开始渗透服饰、珠宝、美妆品类，2015年梅西百货达到营收顶峰。
中国线下各业态也同样受到电商冲击，12年家电3C连锁、百货行业盈利能力达到顶峰，15年商超品类开始被渗透。因为电商增速比美国快很多，所以冲击的进程也比美国快很多。中美两国电商发展速度不同，但对线下业态冲击的路径极为相似。
3.亚马逊在中国的败退
2000年卓越网由金山软件有限公司投资组建，随后卓越网从金山分拆并独立运营，2003年9月引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。卓越网发布于2000年5月，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品。2003年中国电商迎来一定发展，中国消费者的网购理念得到初步普及，消费习惯逐渐形成。2004H1卓越网宣布其营业额达到1.3亿元，B2C销售收入占到96%，毛利率接近30%。
2004年亚马逊计划进军中国市场，亚马逊发展较早，商品种类丰富、价格合理、信誉度和知名度较高，在仓储物流、运营经验方面享有优势。2004年亚马逊在中国B2C领域也鲜有竞争者。2003年阿里巴巴集团投资1亿人民币成立淘宝网，eBay以1.5亿美元收购易趣剩余67%股份完成对易趣的全盘并购，二者当时均专注于C2C，B2C领域主要有当当网和卓越网等。
当当网采用“亚马逊模式”，向消费者提供尽可能多的品类，当亚马逊希望通过并购本地电商打入中国市场时，当当网无疑是最为契合的。与当当网不同，卓越网走“精品打折”路线，提供较少商品品类，折扣在3-5折，并依靠庞大的出货量和供应商拿返点，即“精选品种、全场库存、快捷配送”的“卓越模式”，精选标准化产品、大批量采购并高折扣售出、在北上广三地实现对99%的用户24小时内送达，这种“小而精”的模式成本低、易走量，在发展初期更具优势。
亚马逊最初与当当网谈判，希望以1.5亿美元收购当当70%的股份，但李国庆夫妇的底线是出让20%-25%的股权，双方因为股权比例的分歧并未达成合作。亚马逊随后与卓越网接触，2004年8月亚马逊以7500万美元协议收购卓越网，该部分金额涉及约7,200万美元现金以及员工期权。
收购完成后亚马逊开始在中国复制美国经验，重点投资仓储物流的基础设施建设。2004年6月，卓越网面积达到3万平方米的库房正式投入使用，拥有200个坐席的呼叫中心使卓越网的客户电话接通率从30%提升至96%。IT系统的全面升级使卓越网导购系统有明显改善。然而占有优势的亚马逊中国(卓越)却在中国市场节节败退。
2007年原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁，王汉华进入亚马逊中国(卓越亚马逊)，亚马逊的仓库实现了全自动化管理，拣货员配有电瓶车和扫描枪，电瓶车的路线由电脑设计，当当的仓库内则是纯手工操作，产品按照销售频率从高至低由门口向仓库内摆放，但当当却因为24小时两班快递比亚马逊24小时直接一次快递获得了半天的优势。
2007年，亚马逊完成对卓越网的系统改造，将卓越网更名为“卓越亚马逊”。2011年，卓越亚马逊再次更名为“亚马逊中国”。
2009年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额为8.4%，2010年跌至3.7%。2012年淘宝商城更名为“天猫商城”进入B2C领域，京东获得融资，本土电商促销节不断。2014年，阿里巴巴和京东赴美上市，当年二者在中国电商的市占率分别达到46.3%和14.4%，而亚马逊仅有1.4%，可以说亚马逊在中国市场做的并不成功。
我们认为亚马逊在中国遭遇挫折的原因在于：
(1)亚马逊在中国市场本土化不够充分，路径依赖桎梏发展。1)“合理库存”未充分考虑本土实际情况。2008年，王汉华和团队以很好的价格拿到了畅销书《明朝那些事儿》的包销资格，但亚马逊总部认为该产品不需要那么多库存，最终取消了该合作，以至于当该产品大卖时，亚马逊甚至还需要从当当网采购。2)严格的审查制度使其丧失大批供应商。亚马逊将“差评率低于1%”和“24小时未回复低于3次”作为供应商的考核标准，系统检测到未达标会自动关闭店铺，人工无法修改，而中国本土的电商则设置扣分、罚款和暂时关闭等多级审查制度和申诉渠道保持系统的灵活性，从而吸引了更多供应商。3)忽视中美消费群体差异，未能有效吸引中国消费者。亚马逊开发的推荐引擎希望给制造“惊喜和发现”，目的是“通过帮助消费者做出更好的购买决策”，重在让消费者发现更多感兴趣但还不了解的商品，促销打折信息针对会员发放，而中国的线上消费者多由线下转化，仍不能摆脱“百货”的购物习惯，希望能直观看到打折促销的信息。中国的消费者也较难适应信用卡的支付方式和邮件的沟通方式。
(2)亚马逊总部未能给予中国充分授权。中国区总裁王汉华仅有销售方面的权限，虽然为亚马逊中国(卓越亚马逊)引入亚马逊先进的仓储和物流网络，但中国市场的物流和运营事项需要由亚马逊总部决定，王汉华甚至不能决定更改市场营销预算和产品包装。
2018年亚马逊在中国互联网零售领域的市场份额仅为1.1%，而中国的本土电商不断崛起，2018年阿里巴巴市占率达到41%，京东则从2013年的12.9%上升至现在的34.2%。
同样的，我们可以从另外一个角度看待亚马逊中国的失败。为什么在美国亚马逊模式行业第一，而中国则是阿里最大、京东、拼多多各有市场?
亚马逊模式的特点是自建物流体系，服务贵但体验好，美国的收入水平较高，对“好服务价格贵”接受程度更高，而中国13亿人口收入分布严重不均，“京东模式”可以覆盖高端客群，对三四五线甚至农村居民则较难覆盖。这就是中国的消费分层，往后看，中国电商物流的竞争格局也略有差异，美国亚马逊占有电商50%以上份额，电商物流环节控制的规模行业第一，而中国是阿里控制着60-70%的物流信息。理论上来看，样本越大，一个方程的最优解越好。所以边际上来看阿里物流体系的效率还在提升，京东则需要通过体外融资的方式加杠杆来构建重资产物流的壁垒。
亚马逊中国面对目前中国的竞争格局，应对的策略是：
(1)发挥国际优势，发展跨境电商
2013年亚马逊意识到中国市场跨境购买的需求的崛起，于是尝试把海外商品放到中国官网上，甚至翻译出中文界面。2014年“亚马逊海外购”上线，2015年4月上海海关的数据显示亚马逊中国跨境电商直购进口订单量占到上海关区总量的九成以上。2015年“海外购”体验升级，完善了统一账户、统一购物车和人民币支付;2016年“黑五”前，亚马逊将Prime会员服务引入中国，在全球首次提供跨境订单全年无限次免费配送服务。
亚马逊在跨境电商业务方面的优势在于其丰富的国际站点、丰富的品牌合作关系以及庞大的跨境物流体系，2015年亚马逊在全球已经建立14大站点，全球运营中心超过100个。2019M1亚马逊海外购已经可以实现美国、英国、日本、德国的站点对接，同时也提供保税仓选项。
除了“海外购”，亚马逊还开设“海外直采”业务，以便将“海外购”获得的用户购买数据加以利用，将用户最感兴趣的品类列入“海外直采”的范围进行大宗进口，以提高商品运输效率，解决以往跨境购物时效慢的弊端。同时，亚马逊关注到中国消费者的个性化需求，用“长尾产品”与国内电商形成竞争优势。
(2)推出中国版Prime，培养用户习惯
2016年底，亚马逊在中国推出了Prime会员服务。消费者一年花费388元的会员费，可享受海外购单笔订单(可跨美国/英国/日本)满200元免费配送以及国内订单零门槛免运费的服务。亚马逊每年也在不断完善Prime中国会员的服务，截至2019M1中国区Prime新增服务包括电子书免费阅读、Prime周三会员日等。
(3)积极参与中国市场，与本土企业合作
入驻本地化电商平台为官网吸引流量。2015年“amazon亚马逊官方旗舰店”在天猫上线，主要销售海外直采“爆款”商品，其中约1/4是亚马逊独家销售的商品，品牌主要为亚马逊在国内独家经营的国际品牌，如Logan、Panama Jack、MocMoc、CALZADOS MARIAN等。截至2015年，亚马逊天猫旗舰店已有46.3万粉丝，开店更早的kindle官方旗舰店粉丝人数已达96.9万。此外，亚马逊还在天猫上推出“亚马逊图书旗舰店”和“kindle官方旗舰店”，目前仅有“kindle官方旗舰店”继续运营。
积极加入“中国玩法”。2019M1亚马逊与腾讯视频合作推出299元/年联合套餐，还与广发银行推出“广发亚马逊Prime信用卡”，用户可以享受1%返现等活动。Kindle阅读器也尝试了于“咪咕”和“故宫文化”合作。对比以往“促销节”的高冷态度，现在亚马逊面对中国市场变得更加积极。
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