6.亚马逊的并购启示：合理的并购金额及巧妙的并购策略
6.1亚马逊成为超级电商的过程中伴随着持续的小股并购
据CrunchBase的数据显示，从1998年到2018年底亚马逊总共进行了80笔收购，73笔投资。亚马逊的股价也伴随着并购不断上涨，但是否说明并购是公司股价上涨的核心推动力呢?我们认为并非简单的因果关系。
贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。纵观亚马逊20多年的发展史，其并购的策略始终服务于企业的战略目标。
从亚马逊历年的收购金额来看，1998年、1999年、2009年、2011年、2012年、2014年、2015年、2017年以及2018年是收购大年，其中2017年以137亿美元收购全食超市，成为收购金额最大的一个年份。亚马逊的并购战略以2000年为分水岭，这之前的1998年、1999年收购金额占营收比达30%、48%，企图创造加速器推动公司增长，却导致公司2001年面临严重的财务危机。2000年之后的年份并购金额占比营收基本维持在1%左右的水平，而并购的目的也是围绕着公司战略执行。
在2015年致股东信中，贝佐斯阐述了自己对“理想企业”的看法，他认为“理想的企业”应该具有以下四个特点：①受到客户的喜爱;②有潜力发展到非常大的规模;③具有较高的资本回报率;④能够存续很长时间。
围绕着理想生意的目标，公司不断调整战略目标，94年提出成为全球最大书店、97年提出成为最大综合网络零售商、01年提出以客户为中心提供更好体验。
亚马逊的并购涵盖众多领域并呈现出以下特点：
(1)建立零售帝国，产品一网打尽。不断在食品杂货、服装饰品等方面拓展商品品类，稳固欧美市场后发力于印度、中东等新兴海外市场。
(2)拓展社交属性，维持客户粘性。收购社区网站吸引客户流量，收购媒体娱乐公司打造影音数据库服务于Prime会员。
(3)打造科技公司，数据驱动发展。重金投资云、人工智能和软硬件领域的开发，用数据和技术驱动公司发展。
6.2围绕战略的收购之一：成为“全球最大的书店”
贝佐斯选择图书作为起点是主要是看中了：①图书标准化程度相对较高，易于运输，②前期投入成本低，③图书需求量大，但实体店存储有限，④当时整个图书市场的电商寥寥无几。
为了给客户提供更多选择并做出自己的特色，公司先后收购了一系列图书类零售商。1999年亚马逊收购了稀有书籍和音乐电商网站Exchange.com，2008年收购了绝版和稀有的书籍平台AbeBooks和Chrislands，2011年收购英国最大的专业在线书商The Book Depository。
此外，亚马逊重视版权的获取和图书的数字化发展，收购了不少出版发行公司。
2005年亚马逊通过收购的按需印刷和电子书软件公司BookSurge和Mobipocket.com预示着其在电子书方面的布局，Mobipocket.com也可视为亚马逊为2007年Kindle电子阅读器的推出所做的准备;
2007年收购美国最大的有声读物独立出版商Brilliance Audio;
2008年通过以3亿美元收购领先的在线有声读物零售商Audible.com继续加强其数字发行，Audible上的内容相当丰富，不仅拥有书籍、报纸和杂志的数字音频版本，还有数量丰富的电视和广播节目以及原创节目，2008年图书发行的另一笔收购是读者社区网站Shelfari;
2009年收购适用于iPhone和iPod的电子书阅读应用程序Lexcycle;
2012年亚马逊收购美国出版商Avalon Books，以推动奇幻浪漫、神秘探险和西部主题书籍的数字化;
2013年收购全球最大的读者和书籍推荐网站Goodreads;
2016年收购印度出版商Westland，以实现在该地区实体和数字图书业务的发展。
6.3围绕战略的收购之二：成为“最大的综合网络零售商”
亚马逊在零售领域的“飞轮效应”依赖于两条路径：一是向客户提供更多样化的选择，二是通过一定的方法降低产品价格。这两条途径都能提升客户的体验，从而吸引到更多客户流量，卖家追逐流量也会陆续来到平台提供更多元化的产品和服务，至此第一条路径完成“飞轮”的闭环，而第二条路径则更多源于内生改变。
(1)更低价格
2005年，受到eBay和Overstock.com等网上零售商的压力，为了减少库存，亚马逊收购了按需印刷、零库存的图书出版商BookSurge;2012年，亚马逊斥资7.75亿美元收购仓库机器人公司Kiva Systems，库存保存在机架上，由机器人拾取和移动，通过自动化降低分拣成本来降低价格。
(2)更多选择
亚马逊不断进行品类拓展以满足不同地区、不同消费者的不同需求。
亚马逊在1994年创立之初仅是一家在线书店，之后通过自身发展和一系列并购活动逐渐成为“无所不有”的超级电商。随后，亚马逊拓展到邻近品类图书音像，1998年，亚马逊收购了IMDb以助推其书籍和影音产品的销售。
1999年是亚马逊的收购大年，公司收购了一系列公司以实现品类的拓展，包括玩具、消费电子、家居装饰等，例如收购了保健美容产品在线零售商Drugstore、宠物用品在线零售商Pets.com、玩具产品目录零售公司Back to Basics、奢侈品零售商Ashford.com等。
2000-2001年时，网络发展不景气，亚马逊结合自身网络销售的复杂特征，把业务拓展至其他领域，如软件、珠宝、服装、运动产品及汽车零部件等。2000年收购了24/7汽车在线零售商Greenlight.com。2001年，亚马逊收购可以提供专业在线咨询的硬件产品零售商OurHouse和破产的电子在线零售商Egghead Software。2005年收购WineShopper.com拓展酒水品类。2006年收购妇女服装，鞋子和配件的零售商Shopbop。2007年收购数码相机评论网站dpreview、音乐类社交商务网站Amie Street。2008年收购在线纺织品商店Fabric.com。2009年，亚马逊以9亿美元的历史最高收购价买下由华人谢家华创办的网上鞋店Zappos。2010年，收购专卖纸尿裤和肥皂的电商Quidsi，开拓母婴品类。2017年，亚马逊完成上市以来的最大规模收购，收购了专门销售天然和有机产品的美国连锁品牌全食超市(Whole Foods Market)。2018年6月，亚马逊收购智能药房PillPack。
截至2018年底，亚马逊的商品品类涵盖图书、数码产品、电子配件和智能生活、家居家装、电脑办公、家用电器、美妆个护、饮食生鲜、玩具母婴、运动户外、汽车用品、服装及配饰、钟表首饰、游戏影音以及电纸书等。
(3)更多区域
1998年，亚马逊收购了英国的在线图书零售商Bookpages和德国的Telebook，成功打入两国图书市场。2004年，在与当当网沟通无果后，亚马逊斥资7500万美元收购当时在中国发展如火如荼的卓越网，获得进军中国市场的跳板。2017年，亚马逊将触角伸向中东和北非地区，收购该地区第三方卖家平台Souq，2017年5月Souq开始作为亚马逊的子公司运营。贝佐斯曾承诺在印度投资高达50亿美元与沃尔玛、阿里巴巴等展开竞争，2016年亚马逊以140万美元收购外包商塔塔集团旗下的印度图书出版商Westland，2018年收购印度食品零售连锁店More。
6.4巨头收购的技巧：“边打边谈”
亚马逊的企业文化中始终带有改造和颠覆行业的狼性，即使公司2001年之后收购金额占营收比大幅下降，但其收购策略也极具破坏性。围绕品类扩张的两个并购，Zappos(鞋类)和Quidsi(母婴类)都采用了同样的套路：当它们逐步成长为细分领域龙头的时候，且对亚马逊的品类具备极好的互补性，亚马逊就先抛出橄榄枝，对方不同意就上线同品类频道，利用价格战冲击对方，迫使对方同意收购或压低收购估值，并保持原管理团队的独立运营。最终经过三年时间的价格战以9亿美元收购Zappos，两年时间的价格战以5.45亿美元收购Quidsi。
6.4.1 Zappos：强势收购进军鞋类品类
Zappos成立于1999年，最开始是一个域名为Shoesite.com的线上鞋店，不久后创世人Swinmurn将网站名称改成Zappos.com(Zappos源于西班牙语的“zapatos”，意为“鞋子”)，最初网站拥有100个品牌的男士、女士和儿童鞋类产品，后来Swinmurn还与AOL(美国在线，美国的互联网服务提供商)等购物网站达成合作，形成特色链接。当时Swinmurn创办Zappos的主要原因是因为线下鞋店的品类满足不了客户多样化的需求，当时整个美国鞋类零售的市场规模近480亿美元，线上渠道几乎没有。
成立之初，Zappos主要以平台运营模式为主，但这很难保证用户的体验，因此公司在2001年全面转为自营，同时公司引进了两位关键的高管CEO谢家华(Tony Hsieh，其创办的风投公司Venture Frog投资了Zappos，他曾在甲骨文工作期间创办了在线广告公司LinkExchange并以2.65亿美元的价格出售给微软)、高级副总裁Fred Mossler(Nordstorm的资深鞋类采购)，这一系列举措带来公司业绩的爆发性增长，销售额从2000年的200万美元增长到2008年的10亿美元，在鞋类线上渠道的市占率从2003年的6.5%提升到2008年的26.3%。
Zappos能够成为当时鞋类垂直电商的龙头，我们认为主要有以下三个因素：
(1)在客户服务方面做到了极致。Zappos呼叫中心的客服人员每月平均接听5,000个电话，每周回复1,200封电子邮件(节假日除外，电话频率显著增加)，呼叫时间没有限制，最长通话时间长达10小时29分钟。呼叫中心不设置回复的标准模板，Zappos鼓励客服人员尽可能向顾客提供便利，他们甚至会在特定产品缺货时将顾客引导到竞争对手的网站。Zappos提供“买货退货双向免邮(客户甚至可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双)”，其“365天无条件退货”服务更是远远优于竞争对手Piperlime.com的45天和Shoebuy.com的60天政策。Zappos也非常注重营销手段，其主要卖点全天候24/7客户服务和365天退货政策都印在公司的包装上，在Twitter上与数百名员工一起积极参与有关企业品牌的对话为公司造势。
(2)Zappos采用“自我管理(Holacracy)”的管理理念。Zappos采用“自我管理”的管理理念，管理层与员工和与客户之间的层级较少，因而可以更快、更有创意地进行决策。在“提高客户满意度”这个目标的指引下，所有员工(无论层级)都努力找到他们热衷并且擅长的领域，在理解公司对自己的期望的情况下自主做出他们认为最好的选择。自我管理在Zappos之所以非常有效还依赖于Zappos明确的目标(“提高客户满意度”)和高效的员工沟通机制。
(3)主打自营模式。成立之初，公司主要用第三方平台的模式来运营，但这对用户体验方面有所欠缺，因此从2001年开始全部转为自营模式，大幅提升了用户的体验。
亚马逊对Zappos的收购主要经历了三个阶段：
(1)2005年贝索斯抛出橄榄枝欲收购Zappos。2005年贝佐斯的团队曾与Zappos的高管进行了会谈，表达了收购的意向，但是发展良好的Zappos并没有同意。
(2)2006年亚马逊上线Endless，主攻鞋类和手提包。在2005年未能收购Zappos后，贝佐斯决定从头开始建立一个完全独立的专门卖各种鞋子和手提包的网站，2006年，Endless商店上线，不惜巨额亏损来提供比Zappos更好的客户服务体验，包括免费的隔天送货和免费退货，赠送奖励金等。这一系列举措使得Zappos感受到了巨大的压力，销售额的增速出现显著下降，毛利率和净利润也都出现了下滑，被迫收回了免费隔天送货的服务保证并裁员8%，再加上2008年的金融危机，Zappos原本的IPO道路也增加了更多的不确定性。
(3)亚马逊以约1000万股的普通股收购Zappos全部股份，约9亿美元。亚马逊最终于2009年7月Zappos和亚马逊达成协议，亚马逊以约1000万普通股收购Zappos，总价约合9亿美元，Zappos仍可以独立运行，管理层保持不变，尽管9亿的收购价格高于贝佐斯的预期，而且Zappos的董事聪明地要求亚马逊用股权支付而不是现金，但贝索斯还是得到了心仪的标的，Zappos在亚马逊拓展零售业务和创建自有服装品牌方面发挥了至关重要的作用。
贝索斯之所以如此不惜代价也要收购Zappos，我们认为主要有以下几个原因：
(1)Zappos在鞋类线上渠道占据优势，而这是亚马逊所欠缺的。根据Euromonitor和US CESUS以及我们的测算，2005年Zappos在美国鞋类线上零售领域市占率超过20%，2007年超过25%。收购Zappos后，亚马逊自营在美国的互联网零售中的市场份额从2009年的8.3%增至10.2%。美国互联网跟踪网站comScore的数据显示，2009年6月亚马逊创立的Endless.com仅有77.7万名独立访问者，而Zappos则为450万，收购后亚马逊可以获取Zappos客户流量。此外，Zappos与其供应商也建立了良好的合作关系，Zappos向供应商开放其网站所有库存、销售和盈利数据的访问权限，在这种基于信任的合作模式下，鞋类制造商的产品利润率和生产率得以提高，Zappos也得以从鞋类制造商处获取品牌全系列的热门单品和特定畅销款所有最常见尺码。
(2)Zappos管理思维先进，企业文化符合亚马逊的价值观。Zappos的核心价值观首先强调的就是“用服务给客户创造惊喜”，这与贝佐斯在亚马逊的致股东信中反复提及的“以客户为中心”的理念不谋而合。
6.4.2 Quidsi：母婴电商平台
2005年Marc Lore和Vinit Bharara在美国新泽西州创立了Quidsi的前身Diapers.com，提供婴儿护理必需品的在线销售。Diapers.com开展业务的一年后，亚马逊才开始进入婴儿用品领域，而且实体零售商无论塔吉特(Target)还是沃尔玛(Walmart)都没有对母婴品类进行投资，因为他们认为体积大、SKU多且利润薄的母婴品类根本无法赚钱。然而Diapers.com却通过以下办法使母婴品类变得有利可图：
(1)从主要制造商进行批量订购，包括Proctor&Gamble，Kimberly Clark，Nestle，Playtex，Ross Laboratories，Johnson&Johnson和Mead Johnson等。
(2)提供传统的实体店无法提供的散装包装尺寸，传统的实体店受制于货架空间，无法提供散装。而Quidsi可以做到每个尿布或每盎司的购买体验，散装尺寸的利润率更高。
(3)拥有先进的订单履行系统。仓储方面，Diapers.com把仓库建在人口集中的主要城市外围，方便利用廉价的地面运输，此举还能保证全国三分之二的城市实现免费两日送达。配送方面，前波音运营主管设计的软件系统保证每笔订单的运输箱都尽可能小(共23中尺寸可供选择)，从而减小重量，降低运输成本。使用Kiva机器人进行仓库自动化以及UPS Ground和FedEx交付的组合。
(4)随着运单量的增长，与国家航运公司商定了大幅折扣。
随着Diapers.com的用户数和销量不断增加，亚马逊内部的竞争情报部门开始跟踪这个竞争对手。竞争情报部门的主要任务就是大量购买竞争对手的产品以检测其产品质量和服务速度，并与亚马逊自身的数据进行比较。2008年，Diapers.com的业务扩大到销售所有新生儿父母需要的产品，包括婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、婴儿服饰和婴儿车等。2009年，Diapers.com更名为Quidsi(拉丁语中意为“如果”)以整合旗下的众多网站，当年在线销售额为1.82亿美元。2009年亚马逊的并购主管开始与Quidsi的高管进行接触，告诉他们亚马逊准备投资该品类，并认为他们应该考虑把公司出售给亚马逊，但Quidsi方面表示希望公司继续保持私有化和独立性。受到拒绝的亚马逊很快将纸尿裤和其他婴儿用品的价格下调了30%，并使用定价机器人程序钉住Diapers.com的销售价格。
起初Quidsi还能利用品牌号召力和良好的口碑留住顾客，并在2010年利用客户基础和运营经验设立了Soap.com和BeautyBar.com两个网站继续扩展品类，然而好景不长，最终Quidsi还是未能留住顾客的忠诚度和投资者的信心Quidsi也曾与希望重整线上业务的沃尔玛展开谈判，但亚马逊方面进一步施加压力，2010年9月亚马逊引入“亚马逊妈妈(Amazon Mom)”的新业务，向新生儿父母提供长达一年的免费Prime会员服务，根据Quidsi的测算，亚马逊仅在纸尿裤产品上就会损失1亿美元，无底线的价格战最终打垮了Quidsi。2010年11月，亚马逊宣布以5.45亿美元的价格收购Quidsi。
被收购后的Quidsi继续保持独立运营并继续建立网站扩展品类，如Diapers.com(婴儿护理)、Soap.com(健康、美容及家居用品)、Wag.com(宠物用品)、BeautyBar.com(美容精品店)、Yoyo.com(玩具游戏)、Casa.com(装饰和家居用品)、VineMarket.com(天然食品和有机食品)、AfterSchool.com(儿童运动和娱乐)、Bookworm.com(儿童书籍)和Look.com(儿童服饰)等10个网站，上述网站均使用同一个购物车和结账系统。
然而2017年4月亚马逊宣布将Quidsi关闭，关闭后Quidsi的产品将挂在亚马逊网站上。2017年4月20日，Diapers.com，Soap.com，Wag.com，BeautyBar.com，Casa.com和YoYo.com被重新安置到Amazon.com上的新网站，Quidsi.com重新定向到Amazon.com。此时，Quidsi供应链及流量整合已经完成。
2015年亚马逊通过“早期客户反馈”尝试推出尿布系列产品，但仅向Prime会员提供。2017年关闭了Quidsi后，亚马逊开始以“熊妈妈(Mama Bear)”自有品牌销售纸尿裤，此后还推出了独家销售的“Earth + Eden”品牌可再生尿布。根据One Click Retail的数据，亚马逊自营产品中除了Amazon Basics电子产品线，最畅销的是Amazon Element婴儿湿巾产品“Sensitive 480 count”，2018年前7个月该产品已获得250万美元的销售额。
6.5收购Kiva System提升物流效率
Kiva开发了机器人订单拣选和分配系统，该系统由机器人驱动单元(机器人)，移动库存货架(吊舱)和软件组成。产品存储在移动库存窗格中。Kiva机器人负责搬运货架，工人仅需站在指定的库存站，从货架上的从纸箱或托盘中识别并挑选订单物品。
2012年亚马逊以7.75亿美元收购Kiva Systems以为其大型仓库提供自动化拣选和包装服务。亚马逊长期关注订单履行中心的自动化，Kiva的技术可以使亚马逊提高仓库效率的同时节省履约成本，获得竞争优势。根据德意志银行的报告，Kiva机器人将亚马逊仓储中心内的调货周期从60-70分钟缩短至15分钟，同时库存空间增加了50%。截至2016年底，亚马逊在20个配送中心拥有45,000台机器人，同比增加50%。Kiva Systems的机器人为每个仓储中心平均节约了2200万美元的成本，若在尚未拥有它们的110个履行中心部署更多Kiva机器人可以再次节省8亿美元的一次性成本。亚马逊目前仅在其13个履行中心使用Kiva机器人。随着Kiva机器人在亚洲等地区的广泛使用，其在降低成本方面有望为亚马逊带来更大优势。
2015年4月，亚马逊将Kiva重新命名为“亚马逊机器人”，并停止向Kiva的现有客户提供服务，客户可以通过亚马逊机器人获得在亚马逊仓库中的服务。
6.6收购Whole Food Market继续拓展品类，打通最后一公里
全食超市(Whole Foods Market)是美国的食品超级市场连锁店，致力于提供优质的天然和有机食品，1980年9月在德克萨斯州创立，创立之初店面面积12,500平方英尺(合1,160平方米)。20世纪80年代，美国消费者开始重视食品安全，全食超市相应制定了一系列有机食品的质量标准，并形成外部认证+内部评级体系，逐渐树立起安全有机和高品质的品牌形象。1984年开始，全食超市通过开设门店和并购进行有计划地扩张，重点收购集中于20世纪90年代。
2002年全食超市开始国际扩张，2002年进入加拿大，2004年通过收购7家Fresh&Wild商店进入英国。截至2018年底，全食超市在加拿大共有14家门店，在英国有7家门店。
2013年开始，高定价的全食超市收入增速开始下降。2015年6月，其宣布开设“全食超市365门店(365 By Whole Foods Market)”，365门店相当于全食超市的缩小版和平价版，2016年5月第一家365门店正式开业。365门店使用数字价格标签并通过手机APP进行店内通讯。
截至2017年底，全食超市总共开设了472家门店，门店增速从2014年达到10.2%后逐年下降，2017年全食超市的开店增速仅为3.5%。全食超市的门店大多集中在美国地区，2017年全食超市在美门店数量为443家，占比93.9%。
2016年，全食超市营业收入为157.24亿，收入增速从2015年的8.4%降至2.2%，同店销售额增速和同店交易量增速分别为-2.5%和-2.6%。
根据有机贸易协会(Organic Trade Association)的数据，2017年美国有机食品和有机非食品产品的销售总额为494亿美元，较2016年增加了6.4%，美国消费者对有机产品的兴趣仍在增长。
2017年8月28日，亚马逊正式完成对全食超市137亿美元的收购。收购当日，沃尔玛、塔吉特、超价商店(Supervalu)和克罗格等零售集团股价应声下跌。收购完成后，亚马逊对有机食物、全食自有品牌如“365 Everyday Value”的产品价格均有所下调。
我们认为亚马逊收购全食超市可能存在以下几个方面的考虑：
获取用户数据、共享物流体系、拓展商超品类。
(1)用户数据共享。全食超市在全美各大州均有门店分布，加利福尼亚甚至有84家门店(2017H1)，根据Kantar Retail的数据，每月只有不到9%的美国家庭会在全食购物，这其中的7%为常客(即0.63%的美国家庭)，76%的全食顾客同时也在亚马逊上购物，而亚马逊的顾客中只有12%会在全食购物，流量整合的空间较广。
(2)全食门店与亚马逊物流体系进行协同。以往亚马逊会在大都市附近建一个庞大的履约中心，而其新的分销策略要求美国所有主要城市的订单周转时间小于48小时，并为至少一半的美国客户提供单日交付，但高额的成本一直是新分销策略的障碍。亚马逊投资Prime Now Hub网络的建设，意在使亚马逊在接受订单后的1-2小时内为美国主要城市提供交付服务。收购全食可以迅速拓展Prime Now Hub的覆盖范围，有效推进2小时送达服务，在使亚马逊节省新建物流的高额成本同时，让其客户享受到订购新鲜食品和干货杂货的快速配送。
截至2019年1月，全食超市共有12个配送中心，仓储面积9.7万平方米。全食仓储纳入亚马逊体系后可使亚马逊配送中心数量增长8.6%，仓储面积增加1%，实现前店后仓的协同。
(3)拓展生鲜食品和日用杂货品类，提升公司毛利率和Prime会员体验。零售商克罗格、塔吉特等都建立了自有品牌，自有品牌不仅能树立口碑，更能大幅压缩成本空间，提升利润率，利用全食365和亚马逊已建立的Happy Belly(新鲜食物)和Single Cow Burger(冷冻食物)等自有品牌，未来亚马逊的利润会有进一步提升。全食超市也为Prime会员带来新的价值，进一步提升顾客体验。90%的Prime会员在十英里范围内就会有一家全食超市门店，Prime会员可以享受全食在销产品10%的额外折扣(扫描APP或在结账时输入电话号码即可使用)，以及数十个城市的Prime Now一小时送货服务。
共9 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页 第1页 第2页 第3页 第4页 第5页 第6页 第7页 第8页 第9页
搜索更多: 亚马逊
