创始人徐正自述：每日优鲜的新物种进化论

　　第二个事情是什么？

　　逻辑。

　　你起码顺着商业逻辑推演一下，为什么你能赢，你到底创造了什么价值和效率，因为逻辑你说不清楚，以后你也做不大。你这个项目作为一个leader，说不清楚逻辑来自于什么，你就要所有人都去感受人性，他要是没有感受到呢？

　　逻辑的好处是可以传播，起码你可以融资。你跟投资人讲，我们去超市看看女性客户的心理，人家不是那样的，你得在那儿说的清楚你的逻辑，为什么你能赢。

　　第三是事实，就是数据。这三件事情凑一起就可以，缺一个，可能这个产品都是跑偏的。因为数据是一个事后阶段性的切片验证，跑着跑着变形了，再回头发现人性需求不是那个，这是不行的。

　　所以，我们叫三环验证，想清楚这个之后，0.1-1就可以下注了，那个扑克打到这儿以后，也许每5张牌，看到了这三样，就可以下注了。到了5张牌，没这3样，你就Pass就好了。

　　因为创新大概率是失败，我们要做的事情，我最大的筹码落在了不失败的项目上。

　　我觉得这一点是我们内部开始，如何验证到一个破局点，从0.1-1那一步。

　　4、1-10：“创新是长板与短板的排列组合，如何快速迭代：一掌打十八遍，十八掌各打一遍？”

　　最后是1-10，好多公司发展到一个阶段，A轮或者B轮后的时候，融资了都高兴，高兴了之后，内部就开始觉得，自己得像一家公司了，一下子从民宅搬到办公室的时候，就突然多了一些莫名其妙的岗位。也不知道那是干什么的。

　　然后，就开始会有一些，假设两个人打架，降龙十八掌都得来一下。原来我是一掌搞了一下，后来降龙十八掌要搞一下。我们发现凡是这样搞的项目基本都死了。

　　你就看那些在我们内部评审过了的项目（我们内部过评审也跟天使轮、A轮融资一样）团队就开始觉得在这儿办公不舒服，自己的这个项目团队跟公司别的团队文化不一样、基因不一样，要搬出去，凡是这样的，后来基本都死了。就那些幺蛾子多的、鬼事多的项目基本都死了。

　　所以，我想说创新1-10很重要，拿到一点点钱的时候，要想到你这点钱，放到你的项目上是沧海一粟，放到整个社会更是九牛一毛。

　　你能做的事情是要忍得住，忍什么？经得受那种寂寞，没有人理你的寂寞。

　　没PR就没有，不重要。那时候最重要的事情把你找到的那一掌打十八遍。千万别十八掌各打一遍，分散资源了。

　　就那一个破局点，把它做到十八遍为止。做到全社会，你觉得没人做得到了。这一点很重要。而你如果开始像一个公司一样，招这招那，招一个法务，那有什么用呢？公司都倒闭了，法务请一个过来，干嘛呢？

　　所以把所有的资源，一掌打十八遍这时候很重要。

　　1-10了，我觉得你才有一个体量，你有10亿美金的体量了，再去谈别的事情。

　　5、10-100、10-10000：“你得补短板，有的还得面对政府。”

　　后面10-100、10-10000，你得补短板，有的还得面对政府。你得提前找，别到时候等着政府找你了，那都是后面的事，你没10亿美金，人家找都不找你，所以我觉得这是我们感受上很重要的几个点。

　　二、所有的创新归根到底都是人

　　1、“战略上all in新物种，组织上all in年轻人”

　　当然所有的事情都是人做的，除了战略上是all in新物种，我们组织上其实一条all in年轻人。我们公司内高管基本都85后，我跟我的搭档年纪大一点，我是1981年的。我们找的三个合伙人，一个是88年，一个88年，一个89年。

　　我们现在说再加合伙人，必须是90后。

　　核心是什么？我们觉得重仓这些年轻人，我们是有收获的。我当时听过一句话，这个世界有伟大成就的科学家，爱因斯坦、牛顿等等，重要思想形成基本在25岁左右。就这个哥们儿如果30岁以前没有什么思想，到后头也不见得有特别多的思想再出来，这是我听到原来一个总结。因为我们原来学数学的，经常老师跟我们说，你搞数学研究，30岁没有成就什么，后面你就好好当教授，不要在科研的道路上再去奋斗了，这是很有意思的一句话。但隐隐约约，我觉得在我们来看，“30岁你都不能把一件事情做好，等你40岁做好，意义也不大了。”

　　所以，我们基本上比较重仓年轻人。因为抢那些什么功成名就的，抬头一大排的，我们也抢不过BAT，我就抢BAT看不了的下一代人。我们凭什么能在BAT下面活？我们看到了下一波的事和下一波的人，这是我们的思考。

　　2、优秀是卓越的天敌。

　　做得好不重要，做得好觉得自己不够好，才更重要。

　　因为你进步是会停滞的，一停滞就麻烦了，任何公司都这样，所以第一天就要营造那种文化，今天庆完功，明天就是一个傻逼，从零开始，因为这已经是起点了。

　　第三，这种生物型组织的进化力。我觉得未来的组织，可能会有很大的变化，我们公司有一个管理顾问是拉姆查兰，原来我们在联想的时候经常看一本书《执行》，战略、组织、运营三要素等等。

　　好了，终于有机会请到他了，我跟他聊天。他60岁写的那本书，现在80岁了，我跟他吃饭的时候交流，我说查兰老师，这两年创业，觉得您写的那些东西，可能在中国，也有可能是在互联网，我就特别含蓄，想表达有些东西不对了。

　　查兰老师特别聪明，说我知道你说的是什么，我那60岁写的那本书都是狗屎，我80岁的时候还会再写一本书，明年我就会写出来。

　　我听完以后，觉得特别好，我说查兰老师，您花一天的时间，把您那个书，明年要写，肯定有一点思想雏形了，来我们公司内部讲。

　　等到他讲完以后，我跟所有人说，一个人60岁都已经著书立传了，用20年的时间，80岁还要革命自己。我说，我们公司有人33岁，就不进步了，我觉得接受不了。

　　所以这种生物型组织很重要，查兰老师跟我们讲数据化运营，一个80岁的老人家，在一个中国互联网做得还不太差的公司，跟所有年轻人讲数据化运营是未来，crazy吗，是的，但我觉得这一点，其实很重要。

　　所以，我们内部去看组织的时候，我觉得这种生命力是很重要的，未来就是数据化运营，所有事情都是数据化的。谁在这上面all in的最强，谁的生命力最强。

　　我们现在除了预测，到定价、货架的排列，所有事情都数据化，我觉得

　　IT让一个组织有执行力，DT让一个组织有决策力，这种技术革命就是这样。

　　所以，这件事情当你做完以后，你的组织会变得特别柔性。一个Leader我们原来说管理边界是7个，我觉得现在，这个边界完全被打破了。我管30个项目，完全可以平铺管理，因为全部数据化了。每个Leader可以调的动，你是PM，你做项目的特点、是什么，这个项目的特点是什么，相互可以完全匹配掉。这样以来，你的组织会变得特别柔性和灵活，完全是乐高式的，根本不要谈组织结构。

　　其实就是一层军长，一层团长，下头有带兵的。随便团长调过去，十几、二十个人的一个TM就可以立项干事，这种团长的训练很重要。因为你给了他全盘的数据和仪表盘，他打仗就很好。这跟美军现在作战一样，我觉得数据化的中台是很重要的，这件事情对于组织完全革命掉了，不存在什么这个部门，那个部门了。

　　我们公司现在连招聘都是全数据化的，全部进来。到最后复试什么样、初试什么样，所有数据化的东西呈现出来。反过回去，找简历的那个小朋友水平怎么样，他找的不对，浪费我们大家的时间。我觉得这些东西都会越来越多深刻变化，

　　我觉得未来5-10年，一定是一个组织的形态。

　　现在有的公司做得比较好，比如亚马逊，未来我觉得一定会是这样，这是一种核心能力。

　　所以，我们大概这方面做得比较多一点。最后一句话：

　　刚刚讲了这么多，以上讲的都是错的。

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