二、70年代末、80年代初，在日本711发明共同配送体系，把门店开到了社区级
又过了20年，全世界的零售发生了过一件事，70年代末、80年代初在日本，那时候日本战后经济恢复了，被打趴下了，工业基础设施有，技术有，通过20多年又恢复了战后经济。
那时候日本的出口订单非常多，多到和它的社会伦理、人文、习惯发生了冲突，要不断地生产订单，没有工人怎么办？于是，女人开始要上班了。女人开始要上班，就意味着每一个家庭的时间变少，收入提升，需要更便捷的业态去满足日常。
在中国看到的一些日本便利店，开到中国，咱们还感受不到那个便利，因为饮食习惯不一样。在日本的便利店当时有很大解决即时性的、饭团性的，解决一日三餐需要的，所以日本便利性的创始人，有几个都是吃盒饭长大的。
我去问某创始人，我说，你每天中午吃什么？我们每天中午吃对面那家的盒饭。我说，那你晚上呢？晚上吃我们家的。所以，他们很核心要去找到更便捷性的用户需求的满足点。
同样的，到7-11铃木先生的几本书里去看，包括跟他去聊，他有一半时间在想物流的事情，他作为一个新创造的物种，把门店开到了社区级。那个社会的物流基础设施是不支持把商品很高效配送到社区，所以铃木先生一样，他有了一半的时间在做如何解决供应链的事情。
如何做呢？自己找车，送到社区。要么你这个供应商你有车，你帮我送，还搭点别家供应商的货。后来他发明一个叫共同配送系统，现在在我们看来，觉得不可想象，很愚蠢，吃饱了撑的，这不送到社区，谁都可以了。
但是，在那个时点，没有这样的物流体系。他就需要从原来的城市级里面，拉出毛细血管，拼凑成一个城市的共同配送网络，所以当时有一个词他们叫共同网络，翻译成中文叫共同配送。
这个业态在那个时点成立了。其实便利店其实很早就有了，7-11本身也是他们加盟美国的一个授权连锁体系，在日本开的前10年，不行，也是在那个时点慢慢重新起来的，这就跟刚刚我们讲的人群变化很有关系。
三、2000年左右，intel+零售变成互联网+中心仓
又过了20年左右（2000年），发生了大的零售变化，我觉得能称为新物种了，其实是互联网来了，intel+很多行业，intel+媒体（门户网站，intel+零售（电商）。intel+零售，其实是要数字化的过程，零售的本质如果抽象成逻辑、抽象成数字是干三件事：
1、信息流的交互。
2、资金流的交互。
3、物流的交互。
信息流是不断传递信息给用户，帮助用户完成购买决策。去到店里可以看到商品，是在交互信息，了解它的价格和详情。所以一开始可以卖图书，后来很多人说图书可以卖，衣服恐怕不行。衣服我得试，你一个网页我可能搞不了，后来也被击碎，衣服也可以。
后来说，衣服行，鞋肯定不行。因为这个除了码子，还得试脚形，这个不试肯定不行，后来这个担心也被击碎。
我记得在1998、1999年，我们还讨论过到底互联网能不能卖电话，那时候我在联想集团。所有人分成两派观点。一派说电脑肯定不行，太贵了，现在买电脑都得一家人，老婆、孩子带着去看，买一个大件，不看看1万多块钱没了，不太行吧？网上恐怕都卖100多。
现在如果再回过头想当年的一群聪明人在一个屋子里讨论“网上到底能不能卖电脑”，所有人都觉得很可笑。但这就是没有技术信仰的人，面对技术革命的迷茫。到底会不会发生？依然被击碎。
后来我们发现这些所有的商品，都是有可能信息化的。可能让用户摸不到，看不到，但通过信息的方式，可以创造其它的体验。
我去店里买东西，店员会给我介绍，但他也会忽悠我。互联网信息介绍，没有一个人在那儿说，没有那种语调、感情，但是可能信息对称，有网民的点评和comment等等、等等，互有长略。
但信息化这件事情，现在来看都可以了。资金流也是可以数字化的。蜕化下来，只剩一个物流，你确实要实实在在给人一个东西，所以后来Intel+零售，变成互联网+仓。那用中心仓不断地去替代线下的商业，其实是替代。这个替代的过程很有意思，往往会呈现几个特点：
第一，线上便捷性完胜线下。如果我去沃尔玛这种商圈级、城市级的零售购物，基本上用户的周期是monthly、weekly，这样的周期。到了线上以后，能变成daily，这是一个很重要的触动点，便捷性完胜线下。
第二，做仓一定是Class品类的。我记得原来我们给一家公司，中国IT第一连锁，那时候是我们很重要的一个客户咨询说，让他全面转型，要拥抱互联网。因为当他IT连锁早些年的时候，做得都很好，后来我们去全美看美国业态的变化，我们要做判断，新的业态会怎么发展，我们也要下注。
美国出现过一个很有意思的事情，一开始美国也有一个跟宏图三胞IT连锁差不多的，也是做IT连锁的，很多年。然后Bansbai作为最大的3C连锁公司，又卖电器，又卖IT产品，打了它很多年都打不死，因为它确实专业，选品很专业，效率也很高。后来有两年，那个IT连锁突然就不行了。我问Bansbai，你怎么那两年突然就把它打死了？其实找不到答案。
之后，我在跟intel开会时的一页PPT里，找到了和那件事情的关联。intel说正好那几年，美国的用户开始二次、三次购机的比例，占到了70%以上。大部分人是成熟用户了，成熟用户开始不见得要去这种专业渠道买东西了。最不成熟的时候，我们那时候可以看到满大街的什么空调专卖店、电脑专卖店。
随着用户成熟度的提升，可能他的选择就逐渐从品牌店，慢慢到品类店，再到综合店了。
所以，其实那时用户买电脑已经变得很平常了，已经和买其它的电器合并成了一张购物清单，用户出门的时候脑子里有一张购物清单，有了这些清单，我就要去什么地方，形成购物路径。
当这些电脑和其他电器品类合并的时候，IT连锁品牌就受不了了，因为用户可能要买其它的东西，而IT连锁品牌的门店受限于物理空间，是扩张不了的，除非重建。
所以我当时看到这个报告，回来马上跟我们客户说，“如果国美、苏宁再要增长，打完家电一定会打你这个品类，到时你受不了了，怎么办？所以现在就应该扬长避短，弃店上网，全面做全网的3C，而你有IT这个品类，我们也会支持你。”那时候好早，如果我们客户听我们的，可能就没有后来京东的故事了。但客户觉得这不行，不愿意放弃自己的专业性，后来就两年，这个客户突然就没了。
回过头来讲，这些有仓的一定会有一种优势-跨品类的优势，这种优势类似于当年的门店3C打那些IT连锁品牌一样。你看所有做仓的都会跨品类，他经营的品类超越了线下一个门店的经营品类，因为它的模式更容易跨品类复制。做一个门店要做多品类的时候有很大的边界，沃尔玛做到3C是很难的，再做服装也是很难的。当然百货做沃尔玛那个也很难。
线下门店品类的边界很窄，因为门店营运管理更复杂。所以我觉得线上有一个跨品类，降维打击线下门店的优势。
所以，刚刚讲了购物更方便，品类更齐全，产生了经营、产生了效率，我觉得有一些优势，但加上我之前的两个优势，我能Class品类的时候，我可以一个品类、一个品类打你，我可以用别的品类资源打你这个品类的。
到了2014年、2015年，我们开始画完这张图以后，在想我们做什么，我们当时有一个大胆的假设，有了每日优鲜的雏形和想法。如果我在生鲜品类作为切入点，用前置仓（社区仓）去替代社区商业，这个路径是否可行？如果这个事情可行，就意味着中心的电商也打不着我，我又能够很快用那个路径切线下的。
所以，有了每日优鲜这个想法，因为对我们俩搭档，我们在想，如果未来这样走，中国又有这么大的变化的机会，代际人群出现，全世界百年不遇的几件事情，50年代美国出现过一次，70、80年代日本出现过一次，中国会出现一次。
未来10年，新物种百花齐放。
一旦出现这个，我们赌的是未来10年，新物种百花齐放。像沃尔玛那样的老虎、7-11所有类7-11社区商业，我们叫猩猩、猴子、狒狒，像京东、阿里这样我们叫鲨鱼，是不是有新的物种级的创新机会，所以我们当时赌的判断2015-2025年，新物种会百花齐放。
而百花齐放什么概念？新物种的总量会远高于整个行业的增速，另外一句话是什么？老物种的总量跑不过大盘，就意味着他们会整合、并购、增效。
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