所以，我们当时拆冷链的时候，把实现冷链的技术分为了3种：
1、冷源式冷链。
什么意思？通上电做的。民用叫冰箱，工业用叫冷库，这个技术过去50年已经非常普及了，普及到什么程度？成本低，维护成本也低，质量好的不得了。家里民用级的，如果冰箱不Work了，第一反应肯定是停电了，不会想到是冰箱坏了，这个技术已经足够好了。
这个技术的特点是有一点点初始投入，可变成本极低。
2、冷酶式冷链。
当时电商老用的，冰袋、泡沫箱，送一个大闸蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂着，又怕不透气，戳俩洞。戳多了又怕冰块化的太快了，又加一块冰块。人家买了一斤大闸蟹，送了5斤包装。女的一打开，又特别麻烦，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不买了，这个生意没法做。
冷酶式的冷链特点，你哪怕做100单的生意，也可以买到这些辅材，让你deliver出去。小快起步好，但是每一单成本太高。想做大，可变成本太可怕，
我觉得好的生意结构，是有一点固定成本，我用不同的固定成本结构形成压倒性优势，因为我没有可变成本。
想做大，根本不可能用这种方式。
3、时间冷链。
跑的快就好了，听起来很土，像原始社会。但是如果线下卖了90%多的菜，所有的老百姓，没谁拿着冰箱去超市，老百姓买完菜，都是自己时间冷链回去的。全社会都是用时间冷链回去的，我们要做的事情，让女人不爱干这件事，我们找专业的人干掉这件事。
我们当时的解决方案，用冷源式的冷链+时间冷链，去冷酶化，所以就把冷源式的冷链修到社区，修到你家门口，然后用时间冷链和你在店里买菜一样的距离，我们用专业的保温箱，专业的快递员给你更快送过去，不就比你在家里去店里购物的，体验更好了吗？所以冷链我们这个题就解了，大幅降低了成本，我们基本上砍掉了一半以上，这个取得了很多压倒性优势。
当然，这背后有很多其它的困难，我们要去面对。比如说我们做2000、3000款商品，现在全国1000个仓，每天有200万个数字需要我们去做focus预测。
如何解决机会成本？
在每一个仓，每一款型号备多少，备少了，我的用户来了买不到，我的机会成本很高。备多了，用户没买，我的损耗很高。所以要不断地跑准确的预测，我们当时有两个路径：
路径一：学7-11店长备货制。
路径二：大数据备货，不要店长，放在后台，我们选择了后台。
可能跟我原来学数学有关，我们第一天开始用数据、算法去试。算法第一个月，我觉得在我们公司有一个惨痛的经历，这个经历我们用完以后觉得特别好，所有人工智能头3个月，都是人工智障，比人都笨。
这时候会考验你的决心，预测、预测出来是那个备出去，觉得蠢的已经猪脑子，但你相不相信算法，相不相信它也像一个孩子一样，它会更聪明，只不过刚开始要学习。而那个时候付出去的成本是特别大的，而你在组织内推这个的时候，总会有对技术没有那种信仰的人。他会去问，搞到这样，一点都不准，还不如我备的准，这是肯定的。
因为你算法革他的命嘛，革命你牛也就算了，啪一枪打到了自己人，对吧？他肯定说刀好使，用什么枪？这个时候有一个东西，而算法一开始确实数据量不够、模型不够、条参不够的时候，就是一个人工智障，蠢的不得了。
我们经常有一个仓损耗90%，什么概念？备了10条鱼，卖了1条，死了9条。那个人怎么着都是备10条，卖9条，差1条打个折就卖了。但跑到今天，我想说一下，我们的损耗是多少？百分之1点几，什么概念？所有超市的商品只要放上货架，会让用户摸的，只要那一摸8个点没有了。理解吗？8个点没有了。
你看大妈挑提子，您可能也挑过是吧？肯定是，一个提子20多颗，肯定把不好的3个就揪下去了，20颗揪掉3下，什么概念？15个点损耗。对吧？我们原来在卖水果，还没干每日优鲜的时候卖香蕉，香蕉一般在超市弧形是这么摆，人性都会这么摆香蕉。
那用户就会这么揪，一揪有一个伤，不买迅速那个伤开始变黑，所以一揪损耗10个点。然后我们就培训，让所有人香蕉这么摆。后来一算，算了，培训成本超过了10个点。因为你让所有人在门店反人性做事情，肯定是这样。所以整个传统零售那些东西的损耗也不低。
我们当时卖蔬菜，所有人觉得老大怎么能上50款绿叶菜，要求太高了，会损耗的，我说，不怕，只要我损耗比对面那个低，我就有竞争力，损耗是客观规律，谁都不可能逆的，是天道。
在这个规律下，你做的比别人好，才是竞争力，所以我们的蔬菜损耗很低，所以我们看我们的评价菜卖的就很便宜，我们的猪肉卖（鲜猪肉）的很便宜，为什么呢？就是算法的作用，到今天我们来看，是算法的作用。
所以，今天我们的模式是非常容易复制，我不太依赖于前面的站长水平高低了，一个月拿1万块钱的，他备3000款货，他都能备准，备也是8个点损耗起。
所以，这个事情我们一开始在做前置仓的时候，我们决定做这个事的时候，看上去干掉了冷链成本，但潜在的其它的成本，也会产生，能不能有效的解决呢？
第三，会员营销。
我们是会员制的，是用社交的算法去做，不断地做一些有意思的内容，这几个事情是串在一起的。
我们觉得从现在来看，面对这些中心化的电商，你去看能成长起来的做电商的80%以上是有社交化能力获客的。中心化获客什么投放这个、那个，没点独门绝技可能都不太行，就获客成本等这些。
我觉得获客成本是什么概念呢？是老方式获客成本，如果社交的口子能打开的话，其实获客成本还是低的，社交红利在过去三五年（未来三五年）是存在的，跑出来的都是能社交获客的，不能社交获客基本上比较挫，都会比较挫。
所以，我们一开始就比较坚持社交化以客带客，我们到今天为止，依然有一半左右新客户都是老客户推荐过来的，这个跑起来就比较快嘛，也比较顺。
核心每日优鲜，我们就做这三件事，3年，围着三件事，没有太大的方向性的调整，没有方向性调整就没有什么大折腾，有什么问题解决什么问题，积累下来就会有一些能力，这是第一件事情。
从社区级零售到建筑级零售
当时公司已经有一定基础了，所以我们面对建筑级的零售，我们也有一些更长期的思考，所以说白了我们看到产出更多，然后我们的基础投入也更多。所以，我们当时在这个赛道打了一个歼灭战，我们把这个业务拆出来独立融资了。
融资的时候，其实做了一件事情，就是找FA，我说，我们这个业务拆出来独立融资不是想要这笔钱，因为我们自己也有，但是我们想让别人拿不到钱，我们就跟FA做了一个协约，我说就指定这个赛道潜在的三个玩家，如果他有领投方，领投那个基金的老大，我没见到，是你不行，你FA没跟我找到他。我说我见到了我没搞定，那是我不行，我也不怪你。
我就是做这样一次融资，所以我们当时拆出来大概融了不到两亿美金，融完以后说看到还有谁有钱，我们就来打一仗，但是运气比较好，融完资以后，就没人再跑在这个赛道上搞了，就清掉了，最后我们融的钱也没花，然后就佯攻了3个月，做了一下PR，其实这个赛道的战争就结束了。我想说的事情是说，
当你有一手牌的时候，先凑齐了再出去打
我们当时做了几件事情，我觉得我们做建筑级的零售，有几个优势：
1、供应链，这是我们有的。
2、物流。你要做建筑级的零售，你就要有社区级的物流，就像seven eleven说，我要做社区级的零售，必须以城市级的物流，沃尔玛要做商圈级的零售，必须与区域级的物流后台支撑一样。所以，我们有供应链、物流。
3、我们还需要做好运营，当时我们没有地推的人，我就去找这张牌。我们当时就把……阿甘呀，等，在美团所有的名单里找出了8个人，这8个人，我们看了看，还有哪几个在岗打仗的，手上还沾着血的，挑出来有3个，开始深聊，聊到最后有两个有意向的，然后再挑了一个，大家觉得情投意合、志同道合有那个味道的，大家就一起，所以这张牌就拼齐了。拼完以后，我说还不够，
拿4个2还怕王炸！
王炸是什么概念呢？如果这个赛道搞成了……当时还有一个可能的赛道发展方向，会变成支付的工具（变成支付战争的工具），就跟自行车那样，那也麻烦了，我们就找腾讯和阿里，反正我们要做这个事，因为腾讯原来本身就是每日优鲜的股东，我说我有4个2，我现在最缺一个大王，只要拼出来大王外头就没有王炸了，我们出单张就赢了，大概是这么一个事，腾讯也比较支持就做了，这样等于拼齐了这个图。
所以，我觉得其实把所有的牌面要算够，一开始如果在谋这个局做这个……多花一些时间，后头打仗是很顺利，冲上去再打仗，我觉得再去拼，斗地主打到那个份上就比较难了，到了最后我三张牌，你三张牌，看谁先过，那个就很惨，打到最后也很惨。
所以，我们觉得在这个赛道，我们现在刚刚完成布局，我个人认为。
未来三五年这个赛道会有很大的空间去成长。
举几个数字给大家，全球现在自动售货机大概2000万台，美国6000万台，日本6000万台，其它国家散落大概有六七百万台，其中中国大概不到100万台。原来的自动售货机有的是制造成本低，维护成本高，有的是制造成本高，维护成本低，就看你选择哪个路径。
之前一台成本约3万元，也就是四五千美金一台，如果是这样的成本就意味着你不能摆到很多地方，因为太贵了，你必须摆到足够人流的地方，这样的话，颗粒度就下不去。
而采用智能柜的方式，我们现在制造成本可以做到1000美金，这就算是一个革命性的破坏性的创新。因为成本差了5倍，意味着说，很多写字楼大堂我们能摆得起了，就算1天只卖5瓶水，我的账都能算得过来，所以这件事情开始变得比较有意思了。我觉得一旦
智能柜出来，这件事情就会变得走出办公室，真正变成一个建筑级零售的布局
所以，我们有一两百人在做这样的研发和算法，当然腾讯云，腾讯优图也给了我们很多支持，这个事情我觉得已经实现产业突破了。
第二个事情是AlphaGo，如果我们还能把一个柜子变成一个box空间，那就可以陈列更多的商品，你可以想象每一个大堂都布置一个小型的7-11（无人空间），这个需求其实是存在的。
你判断一个地方用户有没有需求，“有人”或者“无人”对用户来说，都是次要，核心是你的货在那个场景中到底产不产生需求！
所以，这个领域还是有很大机会和空间的。建筑级的零售我觉得刚刚开始，大家想象下，如果还是那2000万台设备的钱除以5倍的价格，乘以5倍的数量变成1亿台设备铺在的时候，这个产业我觉得是非常性感的，因为它连接的数据太多了。
第三个事情是做了一个社交电商，因为我们有供应链的优势，有各种各样社交的推荐，而我们这个供应链生鲜的区别也很明显，跟卖别的（卖面膜等）不太一样，那些都需要专业微商，我们这个是不需要的，我们是能发动人民群众做社交的，就是你吃的好，你随便转发个朋友圈然后，转发过去别人买，也没有那么大的负担，吃的东西就这点好。
所以我们有生鲜供应链优势，我们就做了社交的电商，选出好产地，将特色的产品，从产地直接发过去，把品质控制好，做会员制，这个也是我们今年做的一个项目。
共7页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
徐正：每日优鲜的新物种进化论
每日优鲜社交电商新尝试 让会员自己开店
拼多多、每日优鲜下注，资本入局，社区拼团迎来“百团大战”
每日优鲜能否成腾讯称霸生鲜的利剑？
每日优鲜进化逻辑：从生鲜电商到生鲜零售商
搜索更多: 每日优鲜
