未来零售业生态

未来零售业生态 http://www.redsh.com 2013-09-14 红商网发布稿件

　　苏宁的决心和变革力皆有，但同样并不顺利。2010年苏宁易购成立，之后亏损两年，并在残酷的价格拼杀中，吞噬了线下门店贡献的利润。据苏宁易购执行副总裁李斌说，易购毛利率在7%，费用率则在8%左右，主要因为物流和营销成本偏高。而且，线上线下左右互搏，苏宁内部两派斗争激烈。易购2012年收入为183亿元，和京东的差距从2011年的150亿元扩大到400亿元以上。

　　一位苏宁总裁办成员告诉《财经》记者，依靠低价冲规模来发展电商，短期内很难战胜有风险投资支持的京东，而且对于连锁加盟型零售企业，只会加剧线上和传统加盟商的渠道冲突，尤其是价格上的冲突。所以一定要寻找新的盈利模式。

　　2013年2月，苏宁电器正式更名苏宁云商集团，其构想是：线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示、体验以及购物提货；线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台，吸引传统商户进入，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

　　这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争，其核心是将苏宁打造成一个O2O(Online To Offline)平台，线上线下同价，线上获取消费者并将他带到线下门店，而线下门店不仅可以提供服务和购物体验，还能成为物流配送点，即利用全国1705家门店的地理位置，完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送，节省搭建时间和成本。

　　电商的出路或许在本地化。孙为民向《财经》记者表示，苏宁将力图达成本地购买本地配送，加强本地化以达成有效的成本降低。

　　战略清晰之后，苏宁不再畏惧线上对线下的渠道冲击。近日苏宁高调宣布，今年实体门店仍将新增200家左右，并保持每年新开200店的增长速度，实现2020年店面总数3500家的战略目标。

　　面对新技术与新型供需关系的冲击，传统零售商如银泰百货与大悦城也正在突围。

　　2013年3月21日，银泰百货(集团)有限公司更名为银泰商业(集团)有限公司，正式形成三大零售商业布局——上市公司银泰百货，银泰置业(未来的城市综合体)及银泰网。

　　银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点，其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引，让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。

　　按照沈国军的构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商，有异曲同工之处，只不过银泰多了线下体验。

　　银泰网CEO廖斌告诉《财经》记者，集团对传统门店做了大量改造，现在60%的门店一进去就会自动将消费者的手机做WIFI登陆，出门店时，可以选择在实体店提货或是在家收货。目前，银泰网已经可以根据智能手机应用客户端来对VIP用户进行消费行为跟踪。

　　“我们用五年时间才想清楚电商是一个战略而非眼前利益。”王府井百货集团首席信息官刘永鑫告诉《财经》记者，集团缺网上体系，缺整合资源，缺上下合力给顾客带来的购物体验，而电商则可弥补这三点。去年6月，王府井百货投资1亿元，正式布局电商。

　　与银泰和王府井百货不同的是，大悦城没有进入线上销售领域，但其积极布局大数据，同样在利用信息技术改变零售服务。比如朝阳大悦城通过商场内200个客流监控设备获取消费者行为数据，进而改变商铺之间的位置，达到提升销售额的目的。2012年朝阳大悦城单店销售额近15亿元，同比增长40%，并实现盈利约1亿元。

　　苏宁、银泰、大悦城，象征着传统零售业的三个突围方向，分别是线上线下同价以抵御线上渠道冲击；提升购物体验，以闭环形式完善服务平台以适应新的供需关系；依靠自身大数据处理能力来适应技术趋势。

　　三者的共同之处在于，电商或信息技术变成了一种基础能力，成为降低成本和提升购物体验的核心。更关键的是，这种能力的趋同使电商巨头和线下零售商有了共同的话语体系，为下一步全渠道、大融合的产业升级打下了基础。

　　【新的零售业态】

　　挖掘消费者需求的能力、高效整合供应链满足其需求的能力成为核心竞争力，决定这一竞争力的则是信息技术的高低。关键是谁能满足消费者个性化、小批量、多品种的需求

　　开放平台，是电商推进传统企业向互联网及移动互联网融合的边界体。

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