克努德斯托普擅长从复杂的数据中找出关键，这得益于他良好的学术背景以及在麦肯锡的咨询经验。克努德斯托普拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位，这些经历令其兼具企业家的魄力及学者的严谨气质。例如当被问及乐高如何观察研究孩子的行为时，他都会在纸上勾勒了一些线条，用非常学术的名词—三角划分法来分析解释这套研究方法。“数据采集分析一直都很重要，尤其担任CEO或是在麦肯锡这样的公司工作，你总是面对海量的数据，但是时间又不够，如何在有限的时间里挑出数据重点，这很重要。”克努德斯托普说。
他开始做减法。克努德斯托普发现在1997至2004年间，由于失去创新方向，乐高产品目录上的零件数目暴增。颜色也由最初六种增加到50多种，而零件数目更是高达一万多种。那些仅仅出现在一个套装里的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀阔斧地砍掉了那些不必要的零件，超过50%的零件被舍弃。
重中之重是功能聚焦。“乐高玩具体系应该围绕这些构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量。”克努德斯托普说。这是他从一位零售商那里听来的建议，虽然简单却令其醍醐灌顶。正如哥特弗雷德在多年前定下的原则：乐高的游戏体验并非建立在产品之上，而是基于积木和建筑体系。
接下来的工作是寻找乐高的核心产品。一些明星产品被复活。乐高得宝系列(LEGO DUPLO)是针对学龄前儿童专门开发的产品，由于颗粒体积较大，方便儿童拼砌，曾受到热烈追捧。然而此前该系列却遭到抛弃。克努德斯托普上任后，复兴了该产品线，并将其作为核心产品推出。城市系列则是其另一大核心产品。“城市系列是十年前就有的产物，但是近十年我们才让它重回轨道，真正专注于核心颗粒。这是过去十年最大的变化。”专注于城市系列的设计师克罗格对《环球企业家》说。“十年前，我们做了很多尝试，去扩展产品系列，甚至建造了一个全新的拼砌系统。我们花很长时间买了这个教训，明白自己要专注的产品核心，因为积木才是激发孩子创造力的最佳方式。”
在聚焦核心的过程中，一个重要的数字红线13.5%的销售利润率被屡屡提及。这个数字被印在公司战略室的白板上，任何已经存在的产品或新开发的生产系列都必须证明其销售利润率大于或等于13.5%，否则它们就会像乐高探索、杰克·斯通等系列那样被驱逐出量产名单。
乐高重塑了设计实验室的权威，它由经验最丰富的设计师构成，最重要的功能是限制公司产品名录上的颜色种类和乐高元素数量，尤其是那些独一无二的元素。例如夺宝奇兵系列中的鞭子只用于某个特定套装的元素。此前乐高设计师曾公然忽略实验室的存在，他们设想出大量新零件的模型—各式各样的手臂、船只、舱门等，颜色也从浅绿色到银色不一而足。设计师甚至将自己的形象赋予到模型中，在人仔中塑造自己的脸色。这最终导致乐高的产品失控，其颜色由最初六种颜色增加到50多种。随着零部件及颜色的增加，乐高的供应及生产成本也大幅攀升。
通常标准乐高零件的模具成本是5至8万美元，在使用期限内可以制作约600亿块积木，分摊到每块成本几乎为零。但如果设计师设计一个特殊零件，乐高只能生产5万个，那么每个零件的塑模成本就高达1美元。如果一个套装使用几个特殊零件，就可能花掉整个套装的利润。设计实验室开始审查乐高超过1.4万个零件，结果发现90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍弃。以厨师人仔为例，其数量由6个减至1个。
研发小组亦开始引入FMC(完全生产成本值)的管理工具。采购原材料、制造积木、产品分类包装甚至塑料注射模具机器折旧费均被计算在内。FMC框架让设计师能够按捺住创造特殊零件的冲动，转而利用通用零件。结果，70%的乐高套装零件由标准通用积木构成。克努德斯托普也开始追踪公司的供应链，并评估产品的质量和销售表现。他还改进了KPI管理，确保它们为帮助回归利润而努力。一些高管的基本KPI就是削减乐高元素的数目。
拯救计划渐有起色，在两年内，它节约了6亿美元成本。截止2005年底，乐高由过去一年16亿丹麦克朗的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，这一年其销量增加了20%。
“领导者总是需要采取主动，主动去改善，去表达不满，去破坏瓦解，并且敢于说‘不’。因为如果我们总是守在现有的状态下，就不会产生什么影响力。领导者的工作就是要去挑战组织，去创造改变，去破坏，再找到新方向。”克努德斯托普说。
克努德斯托还聚焦对孩子的研究。他深信如果产品开发者不能深入了解孩子的内心，乐高就无法获益。在其看来，孩子们所观察到的真实世界就是想象力的源泉，而乐高积木就是要能够表现出这种仿真性。
基于孩子的想象力和真实世界所创造的城市系列曾令乐高产品经久不衰，警察局与消防队主题是其中的佼佼者。在过去的十五年间，乐高总是不断更新此类产品系列。例如2013年新发布的海岸警卫队系列就是基于广泛的市场调查生成的结果。在一套玩具中喷涂什么颜色，外观如何呈现，使用什么样的工具，都是乐高设计师经过实地考察，并询问孩子们的意见最终设计而成。
乐高还将目光投向成人市场。尽管这一市场只占总市场份额的5%，但这些人的平均消费却是有孩子家庭消费的20倍。乐高成年粉丝经常结伴聚会，一个用乐高复制的芝加哥希尔斯大厦模型一度吸引了超过2.5万名儿童及其家长的注意。
如今来自全球24个不同国家的180名乐高设计师平均每年会为乐高创造200个新品，其每年售出的产品中60%都是新品。但令乐高苦恼的是一度高居不下的设计淘汰率——这不仅打击了设计师，还降低了研发的投资回报率。设计师通常需要三年时间才能开发一个概念，并将其推向市场。为了增加玩具概念的成功率，乐高改进了产品开发流程。新的开发流程共分四个阶段：征集概念，选择进一步的开发概念，测试推荐产品的商业计划，分配资源，最终确定推向市场的玩具设计和营销概念。经此一役，产品开发时间降至18个月。
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