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最终乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克·凯尔·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)决定让努德斯托普孤注一掷。“我们站在一个燃烧的平台上。”克努德斯托普在董事会备忘录上这样写道。尽管饱受打击，他还是决定在游戏的终局发挥作用。他花了很多时间研究乐高所有的套装。但即使如此，克努德斯托普仍难以理解公司为何如此衰落。
当务之急是找到原因。在从纽约飞往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在了《回归核心》一书的作者、贝恩咨询公司合伙人克里斯·祖克(Chris Zook):的旁边。祖克警告他称持续的盈利增长来源于清晰的客户群以及相对较少的产品—一旦盲目扩张，利润结果就难免不尽人意。
克努德斯托普意识到过去十年乐高涉足了太过庞杂的新业务—软件(游戏、电影工作室)、学习概念(乐高教育中心)、生活产品(儿童服饰)、女孩玩具(乐高娃娃)、媒体(书、杂志、电视)、主题公园、品牌商店等。这些冒险活动均已失败告终—一份内部调查显示94%的乐高套装都不盈利。若想摆脱深渊，乐高就必须找到业务焦点。“要找到真正的核心其实是很难的。核心就是那个你独特的东西，那个区分你和其他事物的东西。”克努德斯托普对《环球企业家》说。
他常常乐于以披萨作比喻解释乐高的核心竞争力。“如果我去做披萨，可能可以在比隆做得非常有竞争力，因为几万人的小镇只有一家披萨店，所以我可以很强大。但去20公里以外的某个镇，我就不再有什么竞争力，因为这里有另外一个做披萨做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告诫自己员工不要去做“披萨”，而要去想核心产品—积木。“做披萨没有任何优势，但做塑料颗粒我们就非常强大。当你专注于自己独特的核心资产，比如品牌、机器设备、研发，市场地位，生产力自然就上去了，同时你还能获得良好的财务回报。因为你能做其他人做不到的东西。”克努德斯托普说。
克努德斯托普最终认为乐高的衰败根源在于一味追求太多潮流而忽视了安身立命之本。他天天在乐高乐园酒店与各位高管见面，并听取后者的意见，最终开出的药方很简单—回归制造和销售积木，唤起儿童的想象力。
在经历大裁员之后，三分之一员工被清洗，克努德斯托普关闭了部分办公室，员工们被迫在逼仄的空间办公，如此行事的理由在于他想增强员工的紧迫感。克努德斯托普还卖掉了拥有奢华高管办公室的乐高总部，取而代之的办公地点是包装厂的一栋普通大楼。他拒绝乘坐宝马7系轿车，仅选用雪铁龙C5作为代步工具。
为了修补与渠道商的关系，克努德斯托普开始了全球旅行，拜会各大渠道商。因为如果不服务好零售商，就永远接触不到儿童。他开除了那些不愿作出改变的经理，明确指出提高产品销量对公司的生存至关重要，零售商才是乐高集团业绩的终极法官。他还改变了乐高的一些惯例，力求让员工为结果负责。在业绩会议中，他要求各产品线负责人在白板上贴上各种数据，利用负责人间的彼此压力来改变管理行为。
乐高CFO杰斯珀·奥弗森(Jesper Ovesen)为公司制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%。他被认为是欧洲最足智多谋的财务总监之一，也是克努德斯托普最为倚重的助手，因为“他能在每个人的背后都能看到一个数字”，而克努德斯托普则能“在每个数字背后都能看到一个人。”
奥弗森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP(消费产品赢利能力)，主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%。
这个数据来自于乐高对竞争对手的赢利情况和对自身期待的分析。当时，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当产品经理们在考虑开发某个产品时，13.5%的数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。
“我们公司的文化就是这样的，如果有人创造了一个新产品，做过一件他人都没做过的事，就会被赞叹并受到关注。人们会认为这一定是有回报的。但是事实并非如此，我会及时说‘不’。”克努德斯托普认为乐高在激励创新的同时，必须确保正确的方向—在可控的范围内，并带来实际的利润增长。
这一结论是其翻看过去十年账单的结果。克努德斯托普发现虽然乐高在1993-2002年间利润可观，但其潜在损失亦高达16亿美元。当时乐高缺乏健全而及时的财务系统，因此缺乏对每个产品收益状况的了解。公司对失败的总结也浅尝则止—即便乐高乐园持续亏损，公司甚至仍不知晓其中的原因。
回归
为了拯救乐高，二人启动了一系列复兴计划。奥弗森审视了乐高的每个业务单元，做出分类报告，指出哪些亏损严重的产品需要停产，哪些显示出生命迹象，值得重建，哪些赢利产品可以扩张。克努德斯托普将这场复兴比喻为“救人”。首先是止血确保稳定性，让公司在失控状态下重新被控制;第二步是修复公司，并找到其核心竞争力;第三个阶段是令其获得有机增长。“首先要减少公司不必要的业务，让它真正回归到核心业务，此外，不要太铺张浪费，令公司冒太大的风险。”克努德斯托普向《环球企业家》回忆说。他首先花了两年时间简化公司业务，并清理亏损，将乐高乐园70%的资产打包出售，同时公司减少商务活动，削减开支。 共6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 香港一商场展出巴西世界杯场地乐高模型 人人乐高管再度变动 副总裁曾凡宏离职 乐高中国市场销售增50%以上 上海建区域总部 品牌房企多元融资 旭辉、雅居乐高周转策略面临去化压力 世界大型玩具企业丹麦乐高公司中国建厂 搜索更多: 乐高 |
