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乐高之谜:十年收入翻四倍 加速占领亚洲市场
http://www.redsh.com 2014-06-28 红商网 发布稿件

  红商网讯:本行是幼儿园实习老师的约恩·维格·克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)34岁遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月阳光灿烂的一天,丹麦比隆乐高乐园酒店内的气氛却黯淡异常。当时正值乐高生死存亡之秋,作为乐高集团CEO的首次露面,他却只能尴尬地以自己热爱斯堪的纳维亚的夏天为开场白,台下听众是60名乐高集团高管。

  当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落,仅仅是2003年第三季度,销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%,超过库存红线的2倍。它已没有健康的财务、可控的负债、有竞争力的核心业务以及可赢利的产品线。

  若克努德斯托普无法找到救赎之路,乐高将被拆分并出售。这多少令人唏嘘。它熬过了大萧条,经受住了第二次世界大战,就连这群世界上口味最善变的消费者—孩子也没有将其打垮。

  在座的听众很多人怀疑克努德斯托普并非最佳CEO人选。直到晚餐结束,才有一名高管电话祝贺他。乐高能否保持独立完整性?这名34岁的CEO能否保住自己的饭碗?一切都是未知数。

  十年后,克努德斯托普却终于证明了自己。在其治下,乐高正在突破玩具的界限,变得无所不能。在过去十年间,其收入翻了四倍,2013年销售总额达到253.82亿丹麦克朗,成为排名仅次于美泰的全球第二大玩具生产商。除了已被巩固的欧美市场,乐高正加速占领亚洲市场,除了在上海设立区域总部办公室,乐高还在距离上海120公里之外的嘉兴投建新工厂。

  新工厂的奠基当日正逢丹麦女王玛格丽特二世(Hendes Majest t Dronning Margrethe II)访问中国。在临时搭建的场地上,克努德斯托普陪伴玛格丽特二世穿过长长的乐高历史长廊进入会场,骄傲地宣布嘉兴工厂破土动工。

  这座可容纳1500人的工厂计划于2017年建成投产,完工时能够满足70%至80%的亚洲市场需求。“乐高的产品在中国市场销售持续火爆,以往欧洲及墨西哥工厂的交货时间约为八到十周,嘉兴工厂则可将交货周期缩短到一周。亚洲市场已经足够支撑如此规模的大型工厂。”克努德斯托普对《环球企业家》说。

  传统

  人人都爱乐高。单是2013年,它就生产制造了550亿个玩具组件,将其连接起来可以通达月球。在全球范围内,拥有乐高玩具的人已经超过三亿,平均每人拥有49块乐高积木。除苹果之外,几乎还没有那个品牌如乐高那样催生出类似拜物教式的忠诚。

  Flash之父乔纳森·盖伊 (Jonathan Gay)认为正是乐高帮助其发明了FLASH动画,进而点亮了互联网。谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)也曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机,时至今日,谷歌招聘经理们在门萨(顶级智商)级别的招聘测试中仍会用到乐高。BBC主持人詹姆斯·梅(James Ma)则赞叹称乐高积木中蕴含着“几何、数学与真理”。

  更令人吃惊的是它并不复杂。理论上它竟然只生产一种产品—积木。它棱角分明,看上去就像一块糖果,矩形方块上的8个凸起和下面的3个小孔则暗示了它的千变万化。六块2*4规格的乐高积木能够产生超过9.15亿种拼砌组合。你可以用15.2万块积木制作出一部劳斯莱斯航空发动机,或者用25万块积木活灵活现重现2012年伦敦奥运会盛况,或者以330万块积木制造一栋实物大小带有浴室的两层楼房。上述这些都有人实现了。

  乐高的总部所在地是丹麦比隆,它位于日德兰半岛平坦的农田之间。这家玩具公司由木匠奥勒·基尔克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)于1932年成立,起初只生产木质玩具。其商标“LEGO”源自于丹麦语“Leg-Godt”,意为玩得开心,巧合的是它在拉丁语中的意思为“组合在一起”。

  乐高第一次极富远见的举动在于它敢于将赌注全部压在塑料积木的未来上,此外,它领悟到乐高必须从生产单个玩具发展到能够创造整个游戏系统。即使在创业初期,它也敢于在未经测试的技术上大胆下注。1947年,乐高是丹麦首家拥有塑料注射成型机的制造商,当时这种机器的价格相当于乐高全年利润的12倍多。

  在此后十余年间,奥勒的儿子哥特佛雷德(Godtfred Kirk Christiansen)经过多次试验,最终研究出积木的凸起和凹进的结合系统—一块积木顶部的凸起可以嵌入另一块积木的侧面或底部的孔中。积木虽由毫无生气的ABS材料制成,但其紧密性和灵活性却因积木凸起和小孔间的摩擦力而连接在一起。这一设计于1958年被申请专利,塑料积木时代由此开启。

  哥特佛雷德曾查阅了200多种木质及塑料产品的资料,并最终确立了乐高的六大原则:限制大小但不限制想象力;消费者买得起;简单耐用,种类丰富;男女老少皆宜;玩具中的经典,无需更新;流通渠道畅通。为了聚焦这一点,他停产了占公司产品品类90%的玩具。为了维护体系的完整性,他限制了积木形状及颜色范围,为了确保每个系列互相兼容,在产品开发过程中,每任CEO都会亲自审查。

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