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这些看似简单的颗粒构建了一个庞大的体系，它拥有超过3000种不同形状的塑料颗粒，常用颜色达十多种，所能缔造出的可能性难以估量。乐高爱好者麦克·道尔(Mike Doyle)在2009年美国房产危机爆发时，用上万块乐高积木制作了一栋遭到废弃的房屋;纽约艺术家内森·萨瓦亚(Nathan Sawaya)用乐高标准颗粒定制三维雕塑以及大型马赛克画，其作品包括了梵高的《星夜》、达芬奇的《蒙娜丽莎》等。
乐高的特殊性在于每块积木都能相互连结，每一组套装都是这个宇宙的一部分，由此产生的游戏体验就能带来无限的销量。套装和主题可以千变万化，但零件却亘古不变。令人称奇的是这些颗粒亦能向前兼容。“墨西哥生产的一块积木和捷克生产的一块积木能够完美地拼砌在一起，1958年生产的积木可以和现在生产的积木拼在一起。”乐高集团高级副总裁兼亚洲生产部总经理米高·麦克纳尔蒂(Michael McNulty)对《环球企业家》说。
乐高积木的仿真性亦倍受称道。例如星球大战系列中出现频次最高的产品“千年隼”，其售价高达500美元，共包含1254块乐高积木，每个细节均与导演乔治·卢卡斯(George Lucas)《星球大战》中一模一样，它因为成为星战粉丝与乐高粉丝最想拥有的玩具之一。
高度仿真性背后所蕴含的技术毫不逊色于高科技产品。最直接的体现在于乐高两块积木的拼砌缝隙小于0.02毫米，大约相当于人类发丝的十分之一。在乐高，甚至有一个专业术语来形容这种拼砌的力量----离合力(Clutch Power)。乐高要求积木扣在一起既不能太松也不能太紧，它需确保一个四岁的小孩能把积木扣在一起，同时又能轻易分开。至于数百亿件积木如何批量化做到这一点，至今仍是一个谜。“也许你可以想想苹果手机很难复制的原因。虽然手机背后的科技很复杂，但它的操作界面非常简单。创造类似简单的产品需要极强的能力。”克努德斯托普骄傲地说。
标准化生产是确保完美拼砌的关键。乐高全球所有的工厂均运用同样的生产流程，以维持1958年以来积木的相同标准。每块积木的制造过程都非常精确，共经历模塑、上色装饰及包装等三个主要生产环节。在每条分拣包装线上，乐高都会设立六个重量检测站，以毫克为单位追踪每个颗粒的重量，以此确保每包积木的数量没有错误。所有积木还需完成口水测试，乐高用类似唾沫的液体对塑料颗粒进行检测，以确保最终到达孩子手中的积木不会轻易被唾液褪色，且孩子咬嚼积木也是安全的。
模塑是生产环节中最复杂的。乐高拥有堪称全球最大的塑胶模塑工厂。当塑胶被注入一组组模具中，构成玩具世界里的颗粒要素就初具雏形了。精密制造的关键在于模具。乐高每组模具的重量高达150至1500公斤，开模费用亦十分昂贵—平均每组高达25万欧元。颗粒的种类数量与成本成反比，种类越多，生产就会越复杂，开模就会带来更大的损耗。“我们必须充分用尽已有的颗粒，在设计过程中不要去创造‘多余’的颗粒，以此减少不必要的成本。”乐高集团高级副总裁兼亚洲区负责人马科·埃琳西克(Marko Ilincic)对《环球企业家》说。
有关颗粒的筛选工作每年都在进行。乐高平均每年会制造250至280种的新颗粒，同时也会淘汰一些旧的，最终使其总量维持在3200种左右。“是否淘汰颗粒主要看它能否被广泛使用，不是看这个颗粒卖了多少，而是看它是否出现在每个盒子里。”乐高集团设计总监里科·克罗格(Ricco Krog)说。
为了控制成本，财务部门会与设计部门紧密合作。在模型设计之初，乐高就会了解玩具会包括多少个颗粒，一些复杂的颗粒会比基础颗粒的成本高多少。“生产执行部门、市场以及财务部门的人都会一起讨论，看看新颗粒能否被高效地生产出来，财务部门要了解它的生产成本是不是很高，市场部则需要从消费者那里了解这个颗粒是否受欢迎。”乐高集团执行副总裁兼首席财务官约翰·古德温(John Goodwin)对《环球企业家》说。
困境
长久以来，乐高就是积木玩具的代名词。它所生产的积木几乎垄断了整个建筑玩具的市场，然而到了上世纪九十年代，积木王国的童话开始渐失光彩。技术的发展开始改变游戏的本质，录像机、视频游戏、有线电视、电脑开始大量涌入孩子们的生活。孩子们的时间开始变得越来越少，无暇顾及那些开放式结局、自我引导式的积木游戏。
乐高开始头痛如何追赶这个日新月异的世界，当产品销量停滞之时，它开始疯狂增加产品数量。乐高一度将产品数量扩大3倍，每年平均引入5个新产品主题，但其销量却并未增加。1998年，乐高有史以来首次出现亏损，亏损额高达4780万美元。同年，它解雇了将近1000名员工，这也是公司有史以来最大规模的裁员。
最棘手的挑战在于乐高自由和创意拼砌的哲学将怎样在一个电脑游戏和电视节目占据统治地方的娱乐环境中重获竞争力?导致乐高进退两难的原因并非创新的匮乏，而是公司没有能真正盈利的创意。乐高高端产品线非常丰富，但低端产品却十分匮乏。导致这一问题的根本原因在于管理层的人浮于事。当时乐高拥有多达12名高级副总裁，分别管理6个市场区域，这些人不善合作，却好单打独斗。内部结构松散导致乐高以独特的方式记录利润和开支，管理层因此很难及时了解乐高的库存和现金流。乐高曾在美国、德国投入巨资开办乐高公园，但这些公园却以每年3亿丹麦克朗的速度亏损。
“2000年初，乐高确实遭遇巨大的困难，我们曾跨界诸多庞杂的业务，例如视频游戏、乐高乐园、手表，甚至是服装。我们一度失掉自己的核心。作为一个组织，我们也变得越来越复杂。”已在乐高工作19年的马科·埃琳西克回忆说。在其看来，当时的乐高像是被装上了过大的创新引擎，它急于在每个领域拓展寻求突破，但难以翻盘的迹象越来越明显—2003年乐高销量暴跌30%，负债约8亿美元。一群最忠诚的乐高粉丝曾对其忧心忡忡，甚至写信到乐高总部：“请你们不要破产，我们都需要乐高。” 共6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 香港一商场展出巴西世界杯场地乐高模型 人人乐高管再度变动 副总裁曾凡宏离职 乐高中国市场销售增50%以上 上海建区域总部 品牌房企多元融资 旭辉、雅居乐高周转策略面临去化压力 世界大型玩具企业丹麦乐高公司中国建厂 搜索更多: 乐高 |
