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这项千头万绪的工程，实际上更细的，是落在组织层面、业务层面的变化。
组织架构的调整是第一步。2013年2月20日，春节长假后的第二天，苏宁各大区及子公司负责人集体回到南京总部，参加一年一度全公司最重要的“春季工作部署会议”。在这场“誓师大会”上，苏宁电器正式更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，还宣布了按平台业务逻辑对公司组织架构所做的重构方案。光是对各个大区的管理层宣布晋升这一项仪式，就足足搞了数个小时。
这只是一道开胃菜。真正的重头戏是，张近东宣布将按照“平台共享+垂直协同”的业务运营逻辑，对公司架构进行重组，旨在形成贯穿线上线下一体化的组织及流程，按目前互联网产业最为前卫的所谓“O2O”的模式来改造企业。此后，易购平台与门店网络的供应链采销系统被打通，全部商品从品类到库存量单位(SKU)，实现“库存统一同步管理”。
重组对于苏宁基层员工的“体感”，似乎并不如中高层管理者所期待的那么振奋。很多受访的员工都对财新记者表达了相近的想法：觉得原来在业务发展上一直“四平八稳”的公司，突然在过去这一年“变得无比忙乱”。
“从全新的组织架构上你也能看到，一下子铺开好多全新的业务产品条线，什么都学，什么都做⋯⋯”前述苏宁内部中层人士对财新记者提出自己的困惑。在他看来，无论从公司提出的各种发展战略，还是最近发展的各种新业务，其实都并无多少苏宁的“原创”可言。
披上了电商洋装，苏宁是否还是那个苏宁?
门店总动员
门店及其员工是资产还是负债，决定苏宁的前途
在渠道打通的层面，真正考验苏宁转型的地方，在于如何让门店实现互联网化。
网上业务，无论是讲自营，还是讲开放平台，在国内国外都不乏可借鉴模板。但与众多电商不同，苏宁拥有庞大的线下门店网络。截至2013年6月底，苏宁云商在中国大陆地区总计拥有1572家门店。
孙为民承认，相对于线上平台的搭建，线下的互联网化任务更加艰巨。苏宁门店过往完全以销售为核心，每一寸空间都要充分利用。未来，苏宁的门店除了要继续维持销售功能，还要为产品和品牌的展示推广、消费者的购买体验以及服务(包括正向逆向物流、现场的售后服务等)提供空间。这需要针对互联网化的功能需要，重新作标准化设计和店面装修改造。
针对1500多家门店的改造，不说成本，时间也至少需要三年。而且，改造店面布局易，改造人和流程难。苏宁面对的更大工程量，在于对门店网络下属十几万员工业务权重的重新定位，关键在授权。
今年以来，苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。大区抓重点城市市场，其数量从2012年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。
2013年上半年，苏宁在总收入上继续保持了17.5%的同比增长。但这个漂亮的数字背后，有很大一部分原因，是“节能补贴政策即将于6月终止”的消息引发的购买冲动。数位苏宁内部人士以及供应商都向财新记者证实，节能补贴政策彻底终结的6月，苏宁在一些大家电的重要单品上都出现了严重的负增长。在缺乏补贴利好题材的下半年，同时背负着收入结构大头和转型大业的苏宁线下门店网络，其单店运营能力将受到前所未有的挑战。
过去，一些门店店长由于对出样商品的促销折扣价格拥有一定的裁决权，可以直接与供应商们就促销活动达成一个销量对赌，以获得一个叫板电商报价的超低价格，来刺激消费者到店购买的热情。但孙为民称，自6月份公司推行网上苏宁易购与网下门店的“同价策略”以后，这种单店灵活调价的做法将很难为继。
网上网下同价的目的很明确，就是为了配合苏宁的全渠道融合。但财新记者在门店网络层面的采访中，一些店长给出的反馈普遍是：“苏宁易购的事情主要还是在总部，我们这边的主要精力还是在线下，跟以前相比变化不大。”
在门店互联网转型的各种尝试中，线下十几万人的队伍，能否成为一支电商企业所不具备的强大“地推”力量，是一个关键环节。
苏宁决策层的想象很美好：十几万员工，一旦掌握了微信或微博这些互联网推广工具，每个人都致力于培育一个自己与用户在线互动的“圈子”，等于为自己增加了新的销售和营销渠道。
在员工的考核机制上，以往只有大区经理被增加了网上销售业绩的考核，从今年6月起，随着线下线上同价策略的推出，门店层面也将被增加一块区域内易购平台销售业绩的考核。换句话说，每个片区的消费者在网上的购买情况，根据用户IP地址反映出的地理位置信息，也要跟下线店的业绩实现挂钩。 共6页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页 苏宁业绩下滑 涉足银行基金保险业被指不专注 苏宁云商中报净利跌6成 拟设立保险销售公司 苏宁促销电脑国美推快消 提前预热金九银十 苏宁双线同价遇三重阻力 战略落地还需攻坚 苏宁“重转型”国美“保利润” 业绩现分化 搜索更多: 苏宁 |
