贝恩为这笔投资与国美管理层签订了系列合同，并有着多重的保险条款保证贝恩不受损失，但被公司大股东黄光裕方面斥责为与陈晓“勾结”，让这笔投资显得并不完美，并遭遇道德风险。

　　贝恩风格

　　实际上，对国美的投资，折射了贝恩近年来熟稔运用的投资风格：钟情零售连锁业、力求参与管理、善于PIPE(已上市公司股权投资)。

　　一位熟悉贝恩的投行界人士告诉记者：“贝恩对自己平时的投资虽然不一定要求控股，但一定是要有发言权的大股东，能够控制它。”

　　在贝恩入股国美的附加条款中规定，贝恩有权指定3名非执行董事及一位独立董事进入国美董事会，如果贝恩指定的董事被国美方面解聘，需要按出资额的150％承担赔偿责任。

　　贝恩的3名成员以非执行董事的身份进入董事会后，国美的变革快速推进：一方面对管理层实施股权激励;另一方面将麦肯锡推荐给国美，为其制定五年规划，提出要由卖场经营模式转向商品经营模式，放弃对规模的盲目追求，提高单店利润率。

　　这种战略转型暗合了贝恩的策略特点，但却挑战了大股东既有的管理思维。

　　在美国，贝恩曾投资玩具经销商玩具反斗城(Toys R US)，当时这家零售连锁公司因经营问题正处于融资挣扎中，与国美状况类似。入股交易完成后，贝恩迅速关闭了其1500个零售网点中的大约200家店，同时大幅减少了员工人数。其投资的另一家企业伯灵顿大衣厂(Burlington Coat Factory)，贝恩也已缩减了其原本制定的积极开店的规划，从而聚焦于实现最大化现金流。

　　在将这种策略运用于国美的过程中，贝恩在国外私人股本投资中强势影响力的特点也一并显现。

　　杠杆收购的方式是基于贝恩对行业判断精准，能够寻求与行业内领军企业的合作机会，并寻求对企业进行精细化管理，提升利润，在未来出售获取更大的收益。

　　2010年3月，陶氏化学公司与贝恩资本达成协议，陶氏以约16.3亿美元的价格向贝恩资本出售其Styron事业部，后者是世界上最大的聚苯乙烯塑料生产商;7月份，有消息说贝恩资本决定收购中国汽车零部件制造商亚新科股权，出资达1.5亿美元，正待相关监管部门批准。亚新科集团是中国最大的、独立的零部件制造集团之一。

　　黄晶生曾公开表示，像投资国美的项目，投资完成后大概有5个投资机构的员工在他们不同的咨询项目上，“花时间最多的是被投资公司本身如何管理”，“长期以来就形成了一种文化”。

　　为了深谙这套在总部成形的投资策略，贝恩中国的员工甚至不惜耽误与客户的谈判时间，也要去总部培训。显然，贝恩孜孜以求于将国外的投资经验和文化复制到中国。

　　漫漫中国化

　　本次国美风波，足以让贝恩意识到，要重新认识中国的资本特点，并需要完成从策略复制到策略改良的转身。

　　贝恩资本3月曾表示，将在中国募集一只人民币基金。但迄今，贝恩的人民币基金并无动静。这与几乎同期开始募资行动的凯雷形成了反差。

　　因国内缺乏大型机构投资者，获得地方政府的支持及社保基金的投资成为外资PE募资成功的关键，而贝恩要完成募集人民币基金，首先要能过地方政府与社保基金这一关。

　　与同行凯雷相比，贝恩做得显然不够。自徐工一案失败后，凯雷的投资策略明显开始变化，并十分注重保持与政府的良好关系，而在近两年则更加明显。从2009年以来，凯雷创始人多次到访中国，而贝恩在这方面却鲜有动作。

　　此外，贝恩在中国开展业务时间较短，投资也倾向行业性的并购及PIPE投资，其在国内真正的风险投资数量并不多，业绩并不明了。

　　行业内人士认为，中国政府虽然欢迎外资PE进入，但欢迎的往往是对企业的风险投资，对杠杆收购者持谨慎态度，对涉及外资及部分重要行业则更谨小慎微，国美大股东黄光裕方面在反击管理层时打出民族品牌被外资控制的旗号，更让贝恩面临潜在的风险。

　　“贝恩要真正深耕中国，从目前的情况来看，还有很多‘中国化’的工作要做。”上述熟稔贝恩的投行界人士说。