品牌：重蹈他人覆辙
“在中国谁会开自主品牌的车？”
“有钱人开宝马，没钱的开中华，想赚钱的开金杯。”
2013年，中央电视台“年度经济人物”论坛上，祁玉民巧妙回答主持人的刁难，身后一片掌声。
按照祁玉民的设想，中华汽车最直白的定位解释是：高性价比的中高端轿车。既然产品对品牌的支撑乏力，品牌从“中高端”跌下来也就不足为怪了。
华晨做高级自主车的想法有其原因。在1997年中华轿车设计之时，国内市场家庭购车比例只有30%左右，中华轿车就没有专门针对家庭用户进行设计研发。5年后，到了中华轿车上市的2002年，家庭购车比例就达到了60%，2003年超过了70%。
这段时间偏偏是华晨所有权的争夺阶段，内部纷争决定了中华是一个早起晚到的自主品牌。面对急剧的变化，中华汽车根本无力做出重大调整，也只有继续坚持商务用车的风格，并以此制定营销策略。祁玉民初期中华轿车大卖，但实际上70%被个人家庭买走，商务用车的市场定位与实际的购买群体形成了错位。
中华汽车在上市销售的13年中，少有盈利的年份。尽管它的销量从长期看也一直在增长，但其他人都挣钱，中华却在亏损，而且亏损额度越来越大。随着市场对内在品质的充分了解，中华轿车的不少固有缺陷暴露了出来。后来，中华又开始到家用转型，却仍是慢了一个节拍。
现在，华晨推出华颂，且准备布局华颂C级轿车，这无疑默认了中华已经变为了一个中低端品牌。所以，祁玉民说出“没钱的开中华”这样的话，虽然是与宝马来对比，却也是中华品牌段位的正常表述。
而“华颂7”能给华晨带来一个新局面吗？
一汽重整红旗品牌且定位于高端，最终曲高和寡；长安汽车暂缓高端品牌计划，专注品牌知名度和规模效应。两个国企一正一反的案例在前，华晨仍然要高调地给华颂定位“中国人自己的世界级品牌”。添一个新LOGO解决不了本质问题。一个没有消费者基础和历史文化积淀的品牌，定位高端难免有些一厢情愿。
在2008年金融危机之后，许多车企开始收缩战线，回归主打品牌。远有大洋彼岸的“一个福特”，近有安徽的“一个奇瑞”、浙江的“一个吉利”。
曾经，奇瑞也推出了高端品牌瑞麒，以及中低端品牌开瑞、威麟，试图“多生孩子好打架”。可是这个战略最终宣告失败。还有吉利汽车，全球鹰、英伦、帝豪三个子品牌将全部回归到吉利品牌下，车型换代时将全部悬挂全新的吉利标志。有意无意间华晨在重复奇瑞、吉利走过的路。不得不承认，华晨目前的发展阶段已经落后同行们一个发展周期了。
推出新品牌当然也有没有成功的案例，比如长城汽车推出哈弗品牌，想超过国内自主品牌，向更高处行走。当时哈弗SUV的保有量突破了100万辆。从市场影响力和销量规模来说，哈弗独立出来的时机已经成熟。而华颂品牌完全没有这样的市场保有量基础。
点评：搞多品牌策略，会容易分散车企精力。只要品质得到了认可，品牌被认可是水到渠成的事。将“华颂7”放在中华品牌之下，通过丰富产品体系，使得中华品牌借力提升的概率会更大一些。但是华晨没有这样做，中华汽车和华颂很可能都会不温不火，继续边缘化。
渠道：落后一个级别
华晨自主品牌的渠道有两个特点：地域上侧重中西部，层级上偏二三线城市。
2013年后，华晨加大了对终端市场，特别是中西部地区销售终端的支持，建立新网络，抽调专业力量进店辅导，大力发展经销商。在过去的两年时间内，金杯和中华在西部地区的渠道数量突飞猛进，新开网络成倍增长。
2014年，中华轿车有320多个经销商，几乎全部布局在二线城市或地级城市。它并没有像奇瑞、比亚迪、吉利、长城一样大力开发县域市场。此外，金杯汽车和中华轿车近两年新增加的经销商70%以上都来自西部。东部地区的渠道发展缓慢，同样几乎没有进入县级市场。
华晨的渠道还有一个问题，就是产品线不够丰富，经销商难以放大销售空间。
早在2008年，金杯汽车由于定位、消费群体不一样，开始从华晨网络中分离出来，形成形象店(4S店) 、过渡店、汽车市场三种网络模式，中华与金杯都开始单独销售。中华品牌旗下的A级平台车，和尊驰、骏捷等B级平台车，也曾经要分开销售。问题是，中华车的销售量和产品竞争力根本不足以支撑分网销售。
金杯汽车是华晨起家的品牌，它擅长轻客和轻卡，并且在细分市场保持领先。但是华晨却将两款SUV产品放入了金杯品牌，而急需新车型和利润输血的中华品牌只有中华V5一款SUV。这就让中华品牌经销商网络的赢利能力变弱，只能苦苦地支撑局面。而且金杯渠道的SUV卖得并不好，金杯智尚S30是一款小型SUV，月销量在4000台左右。它全面被长城M4等竞品压制，在小型SUV阵营中十分惨淡。
华晨产品之乱进而导致了渠道之乱，而且渠道网络也不能保证良好的服务质量和店面形象。
由于追求短期的销售数量，本来就分布不均的销售渠道从大一统变作四分五裂，导致华晨有大量的二级销售网络存在。这些二级销售网络根本不能保障服务质量和品牌形象，反而让销售网络的盈利能力和服务质量大大降低，降低了中华的品牌形象。
华颂在全国找了31家经销商，都是从华晨原有销售渠道挑选出来的。从数量看，它远不能与上海通用别克GL8和广汽本田奥德赛相比。针对数量上的劣势，华晨尝试一对一的专属服务，在全国准备移动维修车队为车主提供小修服务。针对没有下决心购买的用户华颂还会推出租赁服务，“我们今年会在上海累计投放两万辆租赁车，不想买的客户完全可以租。”不过，对一个全新品牌而言，这种销售方式能在多大程度上打动消费者还是未知数。
华晨需要做的不只是对华颂7经销商的升级，更应该大局投入提升中华品牌的渠道网络。2012年长城汽车宣布“决胜终端”战略，要持续提升终端的服务质量和店面形象，提升客户满意度。从2014年开始，任何长城和哈弗的产品都不在非4S店的展厅展示，取消一切非4S店的二级销售网络，坚决地升级、过滤自己的渠道体系，一改渠道龙蛇混杂的情况。这一切都值得华晨去学习。
点评：通过“决胜终端”的活动，长城谋求的是经销商服务质量和品牌形象提升，以打造适合其品牌战略、升级战略的渠道基础。而华晨的渠道也正需要配合其多品牌战略、产品体系升级战略，进行合理分网布局，在各个网点进行升级与淘汰。
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