4、我自己投资时候不是特别关注上市问题，企业做得好一定有人愿意来买，一定要有长期的竞争力，上市只是一个手段，一个阶段性的事情，也是退出的方 式之一。具体的每家餐饮企业估值有自身原因，市盈率低是因为市场认为只有这么低的价格才能够给投资者带来足够的回报，价格说到底是因为这个原因。
5、我觉得上市不是唯一的路径，餐饮企业未必要快速发展，有的企业适合高速，有的不适合。
6、有意思的是不见得高档餐饮企业就一定是赚钱的，低档的就一定是不赚钱的，有时要看它的持续盈利能力有多强。
【下篇】一波三折
张兰想拥抱现代企业制度，但她对俏江南爱得太深。
汪小菲曾在海外留学学习酒店管理，自称喜欢别人称他为“厨子”
陷入移民危机后，汪小菲发了长微博来讲述母亲创业的艰难。文中说小时候每次经过呼家楼，他最爱问的问题是，“我们什么时候才能住上楼房？”后来，张兰在距呼家楼1公里的国贸—北京最高档的商圈之一，开出了第一家俏江南餐厅，不过从此之后，一个儿子在母亲世界中不可取代的地位便有了竞争者。
“闯江湖嘛，她就是这么闯出来的，你说要瞻前顾后怎么能行。”有前任高管评价张兰，是一个好的创业者，只是个性比较张扬。
俏江南有明显的创始人基因，代表公司的Logo是京剧脸谱，有种机智、勇猛、坚韧的神态，这恰是创业初期张兰的风格。
她时常有力排众议的大胆之举，如将原本随处可见的川菜这一流行菜品，向中高档餐饮服务中高端商务人士的方向发展；张兰曾说，她从想法到做法，常以迅雷不及掩耳之势推行，甚至连内部员工都觉得“跟不上她的脚步”。她还在国内第一个引进“透明厨房”，并通过现场表演，把菜品表现艺术化。
初战告捷，张兰自信大涨，她一开始就摈弃了先做区域连锁再布局全国的定位，立志要做全国连锁，许多与它同时起步的餐饮品牌，至今仍是区域连锁龙头。
但扩张到第六年(2006年)，门店规模超过20家后，张兰与管理团队遭遇了管理天花板。
安勇是张兰一起创业的老搭档，今年刚刚40岁，却已在餐饮行业摸爬滚打近20年，早年曾在香港酒店跟着师傅学习如何摆千人酒席，后来又被张兰送到各大商学院学习深造。我们见面时，他穿白衬衫，高帮黑色皮鞋，外罩印有字母的藏青色开襟线衣，有时尚范儿，但缓慢的语速让他显得沉稳。他回忆，当时最大问题在于如何实施有效的“远程管理”。
和很多连锁餐饮企业一样，俏江南当时也采用“弱总部、强诸侯”的放权式管理，“就像赛马一样。”彼时，各地分店店长总权力很大，大家都比着向前跑，一方面拉动了公司整体发展，可负面效应也出现了。发展早期，由于既有直营店，也有加盟店，有些俏江南门店之间距离比较近，为了保证自己门店的业绩，店长会挖空心思揽客，甚至擅自推出促销优惠，将其他俏江南门店的客户吸引到自己这里来。
俏江南虽也有总部，租了办公室，有部门门牌挂在墙上，但并未与下面20多家分店构建起真正管理关系，管理模式主要依靠张兰或几名核心管理者的勤勉。通过个人巡店来进行流动式管理。“一家店、两三家店的时候可以这么做，但是等到20多家店分布在不同城市的时候，就不能够光靠勤劳了，人都是有带宽的。”安勇回忆。
张兰也意识到，各自为政的苗头发展下去，所谓的连锁经营名存实亡。她时常外出去商学院上课学习，希望可以努力学习来破解自己的管理瓶颈，但如今，她迫切需要通过外脑，寻找解决管理瓶颈的密钥。2006年底，她邀请了和君创业作为咨询顾问，做管理架构系统梳理。当时刚刚装修完的兰会所还处在试运行阶段，装修华丽、贵客盈门，而张兰不惜拿出一间办公室让项目组成员驻地办公。
虽诚意可嘉，但俏江南乃至张兰自己，需要彻底改变的不仅是有形的制度，也包括无形的思维方式。在2006年底俏江南项目启动仪式上，负责俏江南项目的组长韩铁檩(现任和君创业的副总裁)和同事精心准备好了PPT，拟按照一般咨询公司的规矩，用PPT向张兰介绍项目方案，但接下来的事情让他们颇为尴尬，张兰摆摆手说：“这里没有投影仪，不用搞那么复杂。直接说吧。”
经历半年多的驻扎和接触，韩感叹：“她(张兰)其实有意识要做管理体系，但对怎么做并不清楚，我们跟她提到很多东西，她都没有做过。”
“那是俏江南很生涩的第一次管理提升。”韩铁檩说。他指出，张兰早年靠个人勤奋就可以实现对20多家门店的管理，其模式本质是“人情管理”加“强势管理”。
韩吃惊于自己看到两个不一样的张兰：这个女人很强势，做问题决策时，就是靠直接指令、不需要民主；她对一个问题的看法，就是公司的游戏规则。例如，张兰自己工作起来简直是拼命，她对下属亦如此要求。每到大年初一，张兰自己在一线，也要求厨师长必须出现，如果没有在场，张兰会立刻开除此人。
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