但平心而论，诸如未来三年内，在已有4000信息化人员的基础上，建立一支10000人的信息化队伍等计划，都绝非数字堆砌那么简单。一旦出现差池，这些计划就会转身成为掐住苏宁脖子的那双手。

　　月19日下午两点，刚下飞机不久的苏宁董事长张近东，准时赶到了南京诺富特酒店B1层中华厅。随着主持人的介绍，他站起身，拉了一下西服的衣角，第一个走上演讲台。

　　张近东的嗓子有些嘶哑，但不影响让在场400多名嘉宾清晰听见“未来苏宁的目标是全球的民众公司”的计划。

　　不过，他显然低估了自己的影响力。面对苏宁21年来首次以全球性公司来标的自己时，越来越多的人表现出对其今后的种种担心。

　　2011年，外界根据去年“千年老二”的财报，一致认定苏宁将会超越国美成为行业的老大。不过，苏宁这样的宏大计划，不得不让人对其产生怀疑：这是二次创业，还是过度的自我膨胀？

　　张近东的解释是“苏宁新10年不是新的创业”。

　　1990年，张近东以10万元和不到200平米的空调专卖店起家，在与其它家电企业竞争中，他并没有显现多少优势。相反，在某些时候他的稳健也被解读为苏宁无法登顶的重要原因之一。

　　但是，张近东身上绝不缺少傲气和霸气。

　　2008年国美黄光裕案后，苏宁终于等到了一次弯道超车的机会。这个“千年老二”，迅速上位，抢占地盘。“两年前我亲口对黄光裕说‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”从张的这段话中，不难捕捉到他内心深处的狠劲儿。

　　三年之后的今天，苏宁率先在全国实行明码标价，并要在接下来的10年中实行全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销等一系列营销创新改革计划。这些举措，一下子看到了张近东身上的霸气。

　　不过，这很快就让苏宁陷入类金融和非主营业务经营模式的社会拷问。

　　此外，苏宁冲刺“未来10年每年平均200家门店增速，2020年达到3500家门店总量”的目标，也让人们惯性思考其与供货商、区域零售企业、地方代理商等之间说不清道不明的纠结。

　　“难以想象，苏宁要在2020年线上实现3000亿元的销售规模，这相当于整个家电电子商务市场总量的三倍。就从这点来看，苏宁的10年规划不切实际。”一位业内人士向《中国经济和信息化》记者表达了他的质疑。

　　平心而论，张近东和苏宁定位全球性企业的目标是值得拥有掌声的。但是，在一条宽度不足10公分的山路上跑110米栏，绝不是8步并7步跨栏那么简单。

　　斗法供货商

　　2011年3月7日，苏宁宣布将联合上游厂商改变行业定价现状，在全国连锁门店全面推行超市式的明码实价销售，实现价格一步到位。

　　在此之前，经济学家郎咸平曾对大连锁运营模式做过剖析。他说：“大连锁快速扩张且保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，是它的终端管道价值，即类金融模式和非主营业务盈利模式。”这恰恰是大连锁多年以来不愿碰触的话题，如今苏宁却高调地“一步到位”，它的动机又是为何？

　　事实上，明码标价是否该推行一直饱受争议。有媒体报道称“明码标价并非底价，仍可议价”。这直接引发对目前家电连锁商业模式的拷问：卖场促销员都是各上游供货厂商的员工，与苏宁并无关系，而且其工资是与销售产品提成挂钩的。如此一来，苏宁就落得个自说自话，而厂商则是表面配合暗里反水。

　　“我曾亲自试过，在苏宁、国美，几乎任何一种商品都能谈下来价钱。”刘步尘说。由此产生一个疑问，供货商在其中起到什么作用，他们的话语权又有多大？