薛迥文也认为，在完成跑马圈地、将销售物业的利润沉淀到持有物业上之后，万达面临的更艰巨的课题是：如何通过后期的运营管理，使其持有的物业资产增值，能把持有物业运营得好，才是安身立命之本。

　　王健林应该也意识到了后期经营管理的重要性：“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”

　　有人开玩笑说，万达是“人才黑洞”，来多少都不够。王健林只好自己开办学校培养人才。他在北京亦庄经济开发区旁边买了一块200多亩的地，第一期投资六七亿人民币，建了一所万达学院。就连办企业大学，他都要做最大的：“万达学院全部建成可以同期容纳3000名学员。中国的企业大学，像我这个规模和投资的，不敢说绝无仅有，也绝对是凤毛麟角，我都去调查过了。”

　　万达有自己的商业管理公司，也是目前亚洲最大的。万达商业管理公司自己出版了十多本管理书籍，从招商手册、开业手册、营运手册，涉及到商业管理的每个阶段。“他们的优势在于，能够不断地在实践中研究，比方说万达也有一些店开业的头两个月不太火，他们就立刻开会分析，很快做出调整，比如哪些商家不行，就换一换，或者跟进一些措施，基本半年内都能扭转局面。后期的营运调整能力，现在已经成了万达的核心竞争力之一了。”

　　用王健林的话说，万达的商业管理公司是被“逼出来”的：“一开始我们做购物中心的时候，是想请别人来管的，一谈管理费高的要命，只好自己管，开始的时候也手忙脚乱的，经过五六年才练就了现在的功夫。”

　　但这个亚洲最大的商业管理公司，要跟上万达广场的扩张速度，也有点吃力。“我现在一年能开多少广场，不是由前期决定的，而是由管理公司能接多少决定的。我们分析来分析去，大概觉得20个是上限。”王健林说。