广州万达广场的销售商铺，2010年5月开盘时均价4万，有人一下子买了10个铺，等半年后万达开业，以9万5的价格全卖了。下属跟王健林建议，既然二手市场炒得这么火，不如干脆我们自己涨价，卖个七八万，肯定有人买。王健林不由火大：“你懂什么！如果我们不是被告过200多场的人、如果我们不够清醒，我早就不是这个定价了。现在不管二手市场怎么涨，我们自己不能涨。这个销售价格是能让买家保证后期5%—6%的租金回报的，如果你从二手市场花七八万去买，到时候回报率达不到预期，你也不能找我。”

　　222场官司，让王健林得到的另一个教训是：商业地产的主体部分只能租不能卖。“订单地产”的概念也由此诞生：不能把房子盖好了再招商，一定要招商在前、设计在中、建造在后，这样，才能根据招到的商来合理设计，才能把风险降到最低。

　　“比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400—500公斤就够了；如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不事先招好商，你怎么设计？”王健林已经俨然是招商设计方面的行家了。

　　扶别人就是扶自己

　　“能用U盘拷走的就不叫核心竞争力了”。揭开万达的“锅盖”，王健林不讳言这10年精心挖掘一样东西：商业资源。

　　王健林所说的商业资源是指商户的资源，比方说超市有多少个资源，服饰有多少个资源，美食类有多少资源，客户资源的积累，是成功的前提；其后是品牌资源，但这是更长的过程。“我这个人做事比较喜欢长远。”

　　每去一个地方建万达广场，就承诺引进三个世界500强，于是在各地，万达总能施展拳脚。

　　不过当年万达千方百计拉世界500强沃尔玛入伙，并非易事。“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过友谊集团的老总才终于见到的(当时沃尔玛跟大连国有企业友谊集团开了一家合资公司)。我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。”

　　谈了两三次，沃尔玛的副总裁还是不愿拍板。后来，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈好几次，熟悉之后，‘老钟头’终于松口，说咱们先也别说战略合作了，先搞一个，看看情况。”

　　于是，在2004年开业的长春万达广场，消费者看到沃尔玛的招牌了。本来，沃尔玛对建在城市中心的万达广场还有疑虑，但没想到，这个店的业绩大大超出了他们的预期。于是，紧接着沃尔玛和万达一下子合作了5个项目，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了。”

　　话说回来，既然沃尔玛这么“牛气”，王健林为何一定非要找他呢？“中小店铺的特点是‘可以同甘，不能共苦’。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围；如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用；剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。”

　　事实上，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数地是白送的，有一些甚至连房子都是送的，付租金也是极低。那为什么地产商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。

　　主力店看上去热闹，其实对商业地产商来说，收益极低，中小店铺才是创造收益的主要力量。王健林自然知道这一点。事实上，除了沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”，万达在“小伙伴”身上也花费了不少心思。

　　比如起步于沈阳的大玩家超乐场，很早就跟万达合作，一开始经营得不太好，万达就给业主减免一部分租金。但随着万达的快速扩张，大玩家渐渐跟不上了，于是王健林破例做了一个决定：“我们的财务部帮他收钱，帮他管账。一般谁愿意干这个呀？也有人跟我说，你还不如自己做，我说咱不是万能的，别什么都自己弄，人家好歹也跟了我们好几年了，还是得扶持一下。”再后来，大玩家获得了几千万美元的风投，成了中国电游行业第一品牌，就自己把账接回去了，“现在我开多少他都跟得住”。