餐饮头部，正在学会关店

　　餐饮的规模化难题

　　除去大环境的因素外，“收缩”在餐饮的普遍性，也与其“规模不经济”的宿命有关。

　　某种程度上，餐饮其实是个反规模效应的生意。从成本结构看，房租、人工占到了大头，而这些成本都是刚性的，不会随着门店数量增加而降低。即便是头部品牌，由于引流效应收缩，或将难以再通过商场补贴维持长期的房租成本优势。

　　与此同时，随着门店数量的增加，管理能力被稀释，品牌需要投入的管理成本也随之攀升，否则质量问题、服务问题等等经营状况就会接踵而至。

　　在餐饮行业，有一个经典的问题：最优门店数量在什么范围？也就是说，在某个规模范围内，一个品牌可以活得相对舒服，而跨过了这个规模，“规模不经济”的情况就会凸显。

　　当然，这并不是一个固定的数值，与所经营的品类、模式都有关。只要越过了这个规模，品牌要面临的考题更难，要从质变到量变的路途更加艰辛。

　　在九毛九董事长管毅宏看来，20家店是一个关键的数字。“20家店是一个最赚钱的规模，就靠自己的能力就能管好，还能很赚钱。根据我的经验，开到30家、50家、100家，赚的钱都和20家一样多。但是，超过100家就能产生质变，才能产生区域内的规模效应。”

　　即使是加盟连锁品牌，也逃不开“规模不经济”的宿命。

　　餐饮连锁顾问王冬明告诉内参君，对于加盟品牌来说，200家店就是一个坎。200家店的时候最赚钱，但是过了200家店，品牌要投入的管理成本、供应链成本等都需要大幅增加，在200-500家店的时候，可能都没有200家店的时候赚钱。不过，这个数字也会根据不同品类及品牌的具体情况有所变化。

　　面对餐饮行业的这个难逆的宿命，规模化向来都是带有两面性。尤其是借力资本高速扩张的品牌，很容易在凶猛扩张的同时，发生经营能力的下滑。而品牌实施战略收缩，关闭亏损门店，也是在跨越不过下一道“规模门槛”时的最优解。

　　小结

　　无论是走得太快，还是竞争太卷，于当下的环境中，敢于“认怂”也是一种格局，一种魄力。

　　把根据地做好，回归主品牌，在存量门店里做到极致的创新、极致的效率，这些都是当下头部餐饮品牌们集中的动作。

　　用基本功来对冲未知，只要活着就去行动，如果是厨师就进厨房，如果是管理者就去和消费者沟通。只要活着，并且稳健地、缓慢地增长，就是当下最大的成功。

　　来源：餐饮老板内参内参君

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