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20年前
麦当劳、星巴克也渡过此劫
这场关于收缩的震荡，世纪之交时诸多国际餐饮品牌也曾经历过。
1996年麦当劳门店收入同比下滑了7.4%，1997年继续下滑了6.8%，而美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长......
为了扭转危机，麦当劳在2003年推出了“胜利计划”。首先是把开店速度降下来了，并关闭了不达预期的门店。2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家，而2003年-2007年麦当劳的门店增速控制在0.3%-0.9%内，2003年全年净开店数量仅为21家。
同时，公司开始重视存量门店的经营效益提升，精简内部运营，加重存量门店的资源投入。
◎来源：广发证券
此外，公司还逐步回归麦当劳主品牌经营，出售非核心品牌，此前并购的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的几年内逐步剥离退出。
自2003年开始，麦当劳的“胜利计划”效果已经显现。这一年，门店同店增长2.4%，其中美国市场同店增长6.4%。从2005年开始，连续32个月，麦当劳整体同店正增长。门店（直营）利润从2002年的16%上涨到2004年的18%-19%。整体收入在2003年增长11.3%，净利润也结束了连续多年下滑的趋势。
星巴克也有类似的经历。
2007年开始的美国次贷危机导致消费增长乏力，餐饮零售行业遭受重创。星巴克也“难逃一劫”。
2008年1月8日，霍华德·舒尔茨临危受命，重新接任首席执行官职位。重新担任CEO后，他开始调整门店结构，关闭经营不善的门店。2009-2010财年，星巴克大刀阔斧地关闭全球直营门店近1000家，其中绝大部分为美国门店，占美国存量直营门店比例超10%。
◎来源：光大证券研究所
星巴克降本的成效尤其显著。2009财年，全年节省成本共计5.8亿美元。
短期来看，通过关停不盈利门店、减缓扩张、减少人员数量的方式控制损失的进一步扩大；长期来看，通过优化门店选择、改善门店运营流程、重组供应链的方式确保业务的良性长远发展。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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