③ 产品战场
强敌环伺，饿了么当然很紧张，肯定对美团外卖做了很精确的信息了解。
美团外卖具有相当强的战略欺骗性。这就是孙子所说的：
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之远，远而示之近。
美团外卖跟着饿了么后面学了半年，什么创新都没有，饿了么干什么，我就直接copy你什么，闷不吭声学了半年。
这导致了饿了么团队战略误判，他们认为美团没有创新性，只会做跟随者，自己有一年左右领先的时间。
2014年暑假，美团突然招了1000个人，培训一个月，派到100个城市。饿了么发现后来不及培训，也往这些城市派人。
到了8月份，美团初步战果就出来了。在随后的半年时间里，在全国市场，美团以极高的速度一路直追，始终没给饿了么喘气的机会。
在产品战场，外卖还有一系列的关键成功要素。这些都是经营的杠杆。
其中一项指标叫订单密度。表面上看外卖是B2C业务，其实不然，它是B2B2C业务，其中一端是商家。
对于商家来说，你一天帮我卖3单，还是20单，这对我的吸引力大不一样。这个指标就叫订单密度。如果一天订单超过50单，这个商家就会积极配合。
在订单密度上，美团敢于把某些特色小品类独家承包销售，出手比饿了么要狠多了。特色产品本身即是内容，就这营造出了内容型产品，而这种内容又具有社交性，容易在年轻人中进行口碑自传播。
2015年10月份，美团和大众点评合并之后，对饿了么来说顿时敌人变成了朋友，朋友变成了敌人。本来跟阿里之前死掐，大众点评是我股东，现在大众点评和竞争对手合并了，大众点评就变成我的敌人。
在产品战场，此时的美团已经具有领先优势，而且把外卖品类升级并开创到一个新品类：本地生活服务类电商，还有一个资本认知的术语，叫超级账户。
④ 金融战场
这回轮到阿里坐不住了，它出资95亿美元把饿了么给收购了。
阿里巴巴收购饿了么的时候，认知优势又来了。
第一，买的是流量。因为饿了么已经有3亿用户在天天高频玩，尽管阿里不缺流量，但这个流量对它来说很值钱。
第二，本地物流的能力。饿了么可以在30分钟之内送达，这种物流能力是阿里欠缺的。
第三，消费大数据很值钱。
饿了么不单单是外卖，还是本地物流中的佼佼者，把认知格局再往上提升一下：外卖极有可能会走出来像亚马逊那样先卖书，再卖商品，再走云服务的超级公司，这就是阿里对美团做大之后最紧张的地方，也是腾讯和顺丰等都非常紧张的地方。
本地生活服务电商品类越来越大，会影响到我们每个人。千万不要以为他只是一个送外卖的。当你站在一家餐饮店的门口，不直接进店，非要查一下大众点评时，你就知道消费者决策路径永远地改变了。
当每个月有1亿多人次，通过美团先查询，后决定去本地哪去玩的时候，你就知道用户认知是多么强大地改变了我们的消费习惯。
四、反思与认知
1. 张旭豪的反思是什么?
我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。(张旭豪)
有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。(张旭豪)
你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。(张旭豪)
一直被对手追着，像噩梦一样，就是因为没有建一个护城河，干对手干不了的事。
2. 认知优势究竟有多重要?
很多时候我觉得一个成功的公司，6分、7分是靠大势，我们要认准大势顺势而为，而3分呢，其实是靠我们每个人的努力。我们能做的可能就是要靠不断地努力、不断地勤奋，有可能最后才能等到大势的到来。(张旭豪)
品类第一，是最好的差异化竞争。它建立在强大的认知优势与比较优势基础之上。
品类第一，单点突破。做的不是细分市场的第一，要做就做品类第一，品类一定是用户认知的，资本市场认知的，不是自嗨的。它是一种商业主权。
3. 定位究竟有多重要?
从某种意义上说，饿了么的出现尽管具有一定的偶然性，也说明张旭豪在误打误撞的过程中用了非常好的策略——定位。
为什么张旭豪第一桶金能杀出来?
肯德基和麦当劳店址基本都选在一个地方，因为客源、流量聚集。早期进入中国的洋快餐需要付出行业教育成本和客户教育成本，后进入者紧贴它们开店，就可以节省大量经济成本。
上海交大闵行校区就是因为封闭、大、远，所以才有很大的订外卖需求，小叶子当家在那个地方活得就很好。紧贴着小叶子当家在那个地方做生意，行业教育、客户教育成本人家都付完了，这就是定位。
我们不要认为定位就是广告，是营销，这是错误的认知。
从认知心理学、行为金融学的角度考虑定位，是因为价格不取决于功能，要在功能上卖价格，就进入认知决策，就很难。
但是价格取决于竞争对手，成本也取决于竞争对手。这两句话是定位的战略价值所在。换言之这两句话，都可以直接应用于金融战场，直接产生经济效益。
战略都是事后总结的，但是饿了么管理团队，特别是创始人张旭豪，早期朦朦胧胧之中有一种非常强的商业直觉，加上非常强的商业学习能力——他们选择了小叶子当家竞争力最薄弱的、用户教育成本最低的一个相对轻度解释的市场，进行强攻，抢占了一个小品类第一，最终不断品类升级，也是取得了令人惊叹的商业成果。
定位就是竞争，定位就是战略，定位就是金融。
（来源：笔记侠 灰度认知社创始人曹升）
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