反思
乐高这个故事远比我写的复杂，但背后的道理，又远没有我们想得那么复杂。下面是我在阅读所有相关资料时的一些收获，与大家分享。
一个品牌的增长需要有其基础
力挽狂澜的乐高CEO克努德斯托普认为，如果不首先打造一个坚实的有机增长基础，品牌就不可能得到提升。
坚实的基础包括健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可赢利的产品线。这些都是一个品牌有机增长的重要基础。
创新的速度
克努德斯托普认为布拉格曼改革的方向看起来并没有太大问题，关键是这个方案太激进了。
布拉格曼领导下的乐高试图一次做太多的事情，同时失去了焦点。
一般来说，你每3-5年开拓一个和核心业务相关的新业务已经很了不起了，但我们之前居然想在一年里开拓3-5个新业务。
所以在有了一个好的基础之后，还要注意创新的速度，不要操之过急。
行胜于言
克努德斯托普自己也承认，挽救乐高的战略并不是一个高瞻远瞩的天才计划。
事实上在担任CEO的前两年，他和CFO奥弗森只有一个简单的计划：怎样让乐高不要破产。随着改革的深入，他们才一步步走出后面的道路。
克努德斯托普认为，这个计划可能任何战略咨询公司的顾问，都能写出来。但关键的是，你是否有能力在一个8000人的跨国公司里，一步步将它实现。
行胜于言。
回归核心
克努德斯托普坦诚说，他刚接手CEO的位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的想法，直到一次在飞机上，遇到了《回归核心》一书的作者。
乐高的重塑之旅，是一个回归核心，渐进创新的过程。
下面这段克努德斯托普在接受访谈时的话，值得反思。
如果你今天在一个小镇上开了一家披萨店，你的商业模式不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家披萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里?
当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。
对于乐高来说，最独特的地方在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。
这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木，他们都能够有机的整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。
我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有完成的事情上，尽管一切如此显而易见。
我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。
因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界纪大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处?需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。
我们每分钟都生产3万块积木，一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一?
当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库?这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么?对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么?
同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……
你会发现，上帝啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。
……你才明白真正重要的是什么，什么是不重要的。
你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包在做是合理的，那就可以做。你需要围绕着「为什么你的公司能够存在」这个问题，设计你的商业系统。
每过个两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。
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