乐高自救4步走：现金流为王回归核心业务等

　　玩具巨头的自救之旅

　　危机时刻，CEO布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。

　　此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。

　　克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头?

　　站在前任CEO布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。

　　两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。下面是我的一些摘录：

　　转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。

　　阶段1. 生存：现金流为王

　　2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。

　　第一，简化公司业务。采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。

　　第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象(而不是孩子)，提高零售商利润，加速存货周转率。

　　第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们通过让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间。

　　阶段2. 盈利：回归核心业务

　　接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着只需专注于核心资产(积木和乐高体系)、核心产品(诸如乐高城市和得宝系列)和核心客户(5~9岁儿童)，核心之外的东西都不重要。

　　克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品，都必须能够满足13.5%的利润率才能上市。

　　因此，管理层放弃了乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列，复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗(2.92亿美元)的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗(1.17亿美元)的税前利润，并且销量增加了20%。

　　阶段3. 盈利：围绕核心业务的防御性创新

　　在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。

　　管理人员阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。

　　通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。

　　然后，公司开启了开发乐高社区过程的最初步骤。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。

　　有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了盈利增长之路。2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。

　　阶段4. 增长：双焦点的增长

　　成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭敏捷地开始上升。至此乐高以创新为支点，重建了可赢利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张并持续赢利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。

　　克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。

　　一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》。

　　另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。

　　2011年，乐高比前一年销量增长了17%，连续7次实现两位数增长，达到34.9亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。美泰和孩之宝在2007~2011年的年平均销量增长率仅为1%和3%，而乐高集团的销量增长达到了每年24%。

　　至此，10年前陷入危机的乐高品牌现在已经重焕新生。

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