这是虎嗅作者刘十九在8月4日发表在其公众号“求智集”里一篇文章，此时发出来是有这么个由头：9月5日，乐高宣布将裁撤1400个工作岗位，几日后，乐高被评选为“消费者心中最具社会责任感的企业”。而本文则可以帮助我们了解乐视在应对挑战时是怎么做的。
乐高在21世纪之初面临的巨大挑战。
为了应对这些挑战，凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。
布拉格曼曾经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色。他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系，应于这些挑战的唯一出路无疑是创新。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.我们希望乐高到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌。—— 乐高在2000年2年的新闻发布会
布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均14% 的增长率，从2000年到2005年，将营业收入翻一番。
围绕着「创新」这一思路和这个很高的目标，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。
他们首先吸引了大量新的创意人才加入乐高。
布拉格曼认为如果乐高要重新进行品牌延伸，只是依赖在乐高工作了二三十年的老员工是远远不够的。他们需要吸引全世界的人才，增强其游戏体验。他们就必须走出比隆。
在很短的时间内，乐高从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部世界。
公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。
为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。
布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。
乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，合作建立了乐高教育中心。自2001年以来，三年之内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，布拉格带领乐高团队果断的转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。
在2002年以前，分别在比隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立了4所大型主题公园。在美国、德国等关键市场的城市商业中心，建立了几百家乐高品牌商店。
濒临破产的玩具巨头
乐高复杂的产品结构，似乎在某种程度上，也预示着改革的失败。
2003年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货激增了40%。
乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩·克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。
约恩在做了几个月调研后，做了一次详尽的报告。
导致乐高集团销量骤跌的问题其实并不难发现。
受到乐高星球大球和「哈利·波特」系列在2001和 2002年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是2003年并没有这两部电影的上映。
这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。
但克努德斯托普发现了更大了问题。
乐高在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断地扩张，他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。
乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相关薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。
虽然除了1998年，乐高集团在1993-2002年都产生了稳定可观的利润，然而，同期公司也损失了16亿美元的经济价值。换句话说，公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高的产品上更赚钱。
在公司过去的10年中，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。
此时，乐高公司的负现金流已经达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，到2003年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。
乐高已经在濒临破产的边缘。
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