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对内机制创新
一步步地勾勒，新业务的轮廓正在逐渐清晰。不过，按照郁亮提出的“10年之后半壁江山来自于新业务”的转型目标，要养肥这只“八爪鱼”，万科仍有很长的一段路要走。
诞生于2014年年中的“八爪鱼战略”，是万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出来的一种转型思路，分别对应八种创新产品：万科家是万科的住宅业务，万科驿和万科派是长租公寓，万科云主要做创业型办公空间，万科塾指教育，万科广场和万科里是购物消费中心，万科悦则对应养老和酒店业务。2014年第三季度，广州万科“八爪鱼”战略中地产以外的新业务开始落地。在此之前，万科广深区域的转型规划代号叫“16个水果”。
在万科的13年中，做工程出身的喻敏锋经历了从项目工地、项目负责人、片区负责人到职能部门的不同岗位。2014年，包括这名老将在内，广州万科最初的新业务团队总共不到10个人，其中核心人员只有出自地产业务的4个人。
从资金密集型到服务密集型，2016年结束时，广州万科新业务人数已经超过1000人，而整个广州万科也只有1500人左右。
“做地产业务的时候更加强调资源整合，往往是一个人可以管一两个项目，而当我们做新业务的时候，发现它已经不再仅限于资源整合，更多需要我们扎下去，做更多的服务，做更多的内容。”喻敏锋对时代周报记者说，“和经营管理者不同，作为服务者和内容提供者，它所需要的人员量级完全不一样，尤其是养老团队和医疗团队。”
万科推崇的“合伙人制度”也在新业务团队的架构中得到了直接的体现。
按照业务的不同，广州万科新业务团队被划分为教育、公寓、产业等“壹团队”。而新业务组织架构非常扁平，一层是如喻敏锋般的城市业务合伙人，统筹城市公司内部某项或某几项新业务的调研和推进，二层是公寓、教育业务的店面合伙人。
一个比较有意思的细节是，现在万科开会，都不说“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。
这看上去更像是一场草根式的创业。而在各个城市新业务的开展过程中，由万科集团高管组成的试错委员会首先扮演的是风险把控的掌舵角色。
按照万科高级副总裁谭华杰此前的解释，集团对新业务的尝试，持“试错机制”与“赛马机制”共存的原则，允许大胆尝试，以结果检验成败。
谭华杰介绍，试错委员会由万科集团的高管组成，包括投资、财务和法律等部门，他们都需要对总裁负责。“试错委员会的功能首先是风险把控。集团鼓励轻资产运营的项目，对重资产则相对谨慎。例如养老业务业态非常丰富，集团希望各地尝试的时候不要重复，各个城市公司应各自结合当地的资源优势去做。委员会会建立合伙人平台，让大家在上面交流经验。”谭华杰说道。
对于第一次尝试的新业务，都需要经过试错委员会审批。
各个城市公司的新业务尝试需要经历一个“赛马阶段”。“比如在教育领域，多个城市公司各自尝试，一段时间后发现广深区域的经营模式最佳，那么教育方面的赛马就告一段落，广深区域的做法推广复制到全国其他城市公司。”
就广州万科而言，目前走得较前的分别是长租公寓和养老两个领域。但喻敏锋坦言，各个城市在每个领域做得好的经验还没有达到可快速复制和整体聚合的阶段。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 万科、远洋等大鳄的“同学会” 入杭十年成绩各异 北京万科联手北京时尚控股 将建自持写字楼 万科也玩影视城？ 接盘杭州中青文化广场 万科反超恒大 新年首月房企销售初显分化 碧桂园1月销售额486亿创历史新高 超万科恒大 搜索更多: 万科 |
