「 销售导向 」
在联想的企业文化中，“销售”一直占有重要的位置，如果要追根溯源，这与联想在PC时代取得的成功相关，联想认为，这套方法论可以移植在移动业务上。
“联想之前一直没有搞懂什么叫消费品，手机是地地道道的消费品，但PC是工业品”，在突遇危机的前两年，陈旭东认为内部没有做这种反思，“工业品追求规模，消费品追求的是用户体验，但联想在之前都是用工业品的思维做手机，追求销量，以为可以通过摊薄成本的方式获得利润，但事实不是这样。”
2016年5月，陈旭东赶赴香港参加集团董事会，提出联想移动业务最大的问题在于“过于追求销量”，这导致联想只能做大量低端手机，无法在中高端树立品牌。最终董事会全票通过“移动业务集团未来两年内放弃盈利、投资中国市场的计划”，这意味着手机业务未来两年将继续亏损，最早也要在2018财年实现盈利。
陈旭东在接受采访时，曾经对联想的销售导向做过深入解读。2015年联想中国区手机出货量超过1000万台，其中绝大多数是千元机，只有约50万部手机售价超过1500元，“今年调整后会有30%的手机售价在1500元以上。”陈旭东说。
“今年中国区出货量会大幅度减少，”他表示会大幅削减中低端手机的出货量，“打价格战的手机都挣不到钱。”但随着陈旭东不再执掌移动业务，对于这些决议是否还将继续执行下去，仍然存在变数。
联想也正在改变，ZUK一位手机负责人告诉记者，过去一年终端最大的变化是“不再提出货量”，并且开始重视产品，“老板能够意识到这些是好事。”
该负责人的担忧在于联想集团股权极其分散，“杨元庆虽然是个人第一大股东，但很多决策会受到股东和资本市场制约。”今年7月7日和8日，杨元庆连续两天增持联想集团股票，共计2000万股，两次增持后，其持股比例从7.94%上升至8.12%，是集团第一大个人股东。
联想在人事上也频繁进行调整。
过去一年半，《中国企业家》前后三次采访陈旭东，每次他的职位都会变化，从2015年4月的ZUK首席执行官，到2015年6月接任联想移动业务集团总裁，再到今年年初代任联想移动业务中国区总经理，今年11月，在结束对他采访后的一个月，陈旭东职位再次调整，离开移动业务，接手联想全球服务业务。
联想以PC业务起家，移动业务的初创团队多是从PC业务转过来，这样的结果是团队要边学边走，一位不具名的手机负责人告诉记者，“联想在激烈的手机竞争中给“将领”留出的学习和犯错的时间并不多。“联想的战略有时看得比较短，恨不得半年、一年就能看到改变，成长为行业第一，这对新业务的发展并不利。”上述采访对象告诉记者。
2008年3月，联想集团CEO阿梅里奥因为短期业绩原因，当时以1亿美元的价格将手机业务卖给了联想控股的弘毅投资等投资者。对于这一举动，联想官方回复是出于两方面考虑，一是集团将回归PC主业；二是希望联想移动可以得到独立运营、快速发展的良机。
很快，2009年11月，杨元庆重新担任CEO。联想集团又以2亿美元回购了手机业务。表面一进一出联想亏损1亿美金，但在外界看来，联想集团在并购IBM PC业务之后业绩并不稳定，2007年全年，联想移动税前及税后亏损分别约为2.35亿元和1.84亿元，面对不断下滑的业绩，外国管理层希望通过出售手机业务来弥补亏空。2008年全年，联想移动税前及税后纯利润分别约为3400万元及3000万元，扭亏为盈。
「 反复 」
在联想历史上，曾有不少推倒重来的战略。
2013年1月，杨元庆发送内部邮件宣布，联想将在4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团，其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH（移动互联及数字家庭集团）业务，由刘军负责。
在与几位联想在职和离职员工的访谈中，他们都将此次调整视为联想移动业务变革的重要节点，为联想移动业务的落后埋下隐患。
调整之前，刘军只负责MIDH业务，主要是指移动业务，随着PC业务的加入，刘军无法将所有精力放在移动业务上，一定程度造成其在某些战略上的错误决定。渠道是最显著的例子，在运营商决定取消补贴之前，刘军曾试水公开市场，并连续推出三个系列手机：女性手机、大屏手机和长续航手机。
但在调整之后，刘军在业务上没有精力一竿子插到底，运营商和公开市场不再是两个平行的渠道，而是前者为主，后者为辅，这一安排的直接后果就是联想公开市场的进展迅速放缓。
此后，联想的公开市场渠道一蹶不振，陈旭东接受采访时，曾用“销毁殆尽”来形容眼前的形势，以至于此前在与渠道商合作的时候，陈都要亲自上阵，即便如此，“跟不跟联想合作还要另说，反正都要求着他们”。陈旭东在联想多个部门做过业务，这两年被他视为“进展最缓慢的一个”。
相比于其他手机厂商，联想似乎还少了一分破釜沉舟的勇气。2014年年中，三大运营商决定逐渐取消补贴，在此之前，华为等手机厂商已经开始降低对运营商的依赖。华为手机产品线总裁何刚曾经在接受《财经天下》周刊采访时表示，2012年，因削减运营商定制机，“华为至少有2000万台的稳定生意消失。”
对于公开市场渠道，联想一直发力较慢。在2015年以前，联想大约还有80%-90%的销售是依赖运营商。真正下定决心放弃是在2015年，“（运营商）在当时看起来有点不值得去做，互联网也遇到瓶颈，在这种情况下，我们才决定把它们合起来。”杨元庆告诉记者。
与此同时，几乎所有的手机厂商通过开设自营店和与渠道商合作的方式发力公开市场。一位业界人士认为手机行业的竞争是“端到端”的竞争，联想并非是能力上的欠缺，而是总是存在短板，无法协调。
事实也的确如此，在最初渠道强势的阶段，联想产品不够过关，随着产品水平提高，渠道和品牌的短板又暴露出来，“竞争力都在变弱，但对手都是越来越强。”一位不具名的联想移动高层告诉记者。
联想智能电视品牌17TV的一名离职员工也表达过类似观点，“从产品上来说，17TV是合格的，但是从业务来说，17TV其实没有找到成功的密码。”
联想创始人柳传志曾形容联想的团队是“斯巴达克方阵”，“阵脚不乱，队形不乱，稍加调整，立刻就能出击。”但一位联想高层告诉记者，“这种方式长期训练后已经有所退化，斯巴达克在有明确目标的前提下，行动力极强。但如果没有统一的目标和指令，这些勇士就会停下等，等上面的指挥。”
这位不具名的采访对象还提及华为，华为的企业文化是“狼性”，“狼群的特点是即使没有统一的目标，也会各自出击，这是两种企业文化的区别。”
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