九
零售100%是效率竞争
李丰：关于线下店，我最近问你最多的问题就是，为什么用户要去线下，什么品类能带客到店？
章燎原：85% 的用户现在也都在线下买东西，即使你在网上买，也还是会在线下买。我就知道一个大观念，反正中国人好吃，总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是，线下店如何能进化。
李丰：我没有想得很清楚，但觉得至少有几个方向，第一个，从结果上来看，它一定是要提供一个更全的解决方案；第二个，它除了有明确的线下优势之外，还可以附加其他的线上优势，比如使得触达用户的方式更多样。
章燎原：我没有太关注到店频率，我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是，在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品，比如说在一个一两公里范围的商圈内，附近肯定有一个大超市，也有夫妻老婆店，平常所谓的到店就是日常消费品，酱油、柴米油盐，那我就把休闲零食这块切过来。
李丰：可以，没问题。我为什么老是问你到店频率的事情，是因为我最近一直在想零售店未来的业态。
中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别，小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的：下班回到小家庭，懒得做饭，如果家门口有一家店，我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐，让它给我送过来；要不然，我就直接去它那吃，顺便回家时带点水果和其他的零食。
在这种情况下，我目前看到的比较靠谱的零售店形态是，把这三件事连起来，首先有不同于7-11的那种符合中国人饮食的现做热食，同时店里还有生鲜蔬菜水果；最后还有一些预包装的食品。
其实，我是想问，在目前中国特有的城市环境和人口结构下，要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西，才有可能做通。零售100% 是效率竞争，没有其他东西。如果你效率不能达到最高，按照中国房地产的发展，地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间，你的线下店最终就会从街边被挤出去。
章燎原：这又会给电商带来很大的机会。
李丰：当下做新零售创业的，实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后，除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来。你看家乐福60亿就卖了。
章燎原：家乐福是卖便宜了。
李丰：对比着看，今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同，可能中国的线下零售店只会有三种出路：一是一站式的综合购物解决方案，类似新型的Costco或者沃尔玛；二是7-11这样的社区小店，前提是一定要本地化；三是有些品类可以做成专门店。
章燎原：那我们是第三种。
李丰：可以。我也想通了，最后零售可能有两种业态：一种是面向偏刚需、偏规模化的东西，最后变成亚马逊和小米这种模式，自身既是品牌又是渠道；另一种是淘宝和快手这种C2C。用户不知道要买什么，没有明确的消费目的，他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外，中间的其他业态的生存空间，会被逐渐挤压。
在美国，商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后，提高了效率；中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里，稍有先后，但几乎可以看作是同时出现的。这意味着，创业者需要同时适应这两件事情，也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。
章燎原：同时适应这两件事，在垂直领域是有机会的。
单纯从电商角度看，我现在的观点很简单——按照最直接的做法，在淘宝上卖货，你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩？其实是要靠供应链效率。
我和你卖的东西是一样的，但是我能比你卖得更便宜，如果你做这个价格，你赚不到钱，但是我能赚，靠的就是供应链，供应链一定要前置到零售端。讲白了，以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节，所以供应链的效率并没有被提高。
李丰：那你们计划怎么做？
章燎原：我们的优势是有「第一品牌」的光环，好的供应链都愿意跟我们走，那我要做的事情就是重新把他们连接一下。
当然，按照这个方式，我们短期内不会是一个高利润企业。没办法，但是我相信这件事坚持下来，一旦跑通了，就会越做越好。
李丰：垄断性会越来越强。
章燎原：成本和效率是最大的护城河，但是你要完成这个护城河，必须要达到那个规模。
李丰：所以现在，对接下来要走的路，你觉得很明晰吗？
章燎原：是的。做线下，接下来我们面临两个挑战：一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的成功基因——应用到线下，不仅要提供线上给不了的体验，还能达成跟线上一样的成本效率。第二个就是如何把线下的管理做好，特别是人员管理。
可以说要实现指数级增长，这是两个最难的东西。要解决，还是得靠我数字化。
十
感谢互联网这个时代
李丰：回过头来，如果现在一个创业者想做消费项目，你会有什么建议？
章燎原：找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的，看不上的领域，然后在营销上下功夫。
2017年以前，我们抓的就是流量，那个阶段流量比商品重要，商品是去匹配流量的；2018年之后，商品比流量重要，商品能带来流量。
我这么讲，并不是说我最开始不看重供应链，但一个很现实的原因在于，那时候我还小，我的体量改变不了供应链。你一年就卖3个亿，怎么改供应链？
现在我们一年大几十个亿，我和供应链才有可谈的空间。所以，在不同的阶段，你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这个对于创业公司是非常重要的。
李丰：题外话，有没有想过如果没做三只松鼠，你会做什么？
章燎原：没有想过。一个人的成长路径的某一个节点，一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了，以后就卖核桃、卖坚果。
为什么？进詹氏之前，我在社会上闯荡了六七年，尝试了各种各样的事情，都只有苦，没有成果。进詹氏的时候，我就总结，自己之前对于任何一项事情都没有专注度，也没找到师傅可以学。加入詹氏后，我就对自己说，卖核桃门槛不算高，我保持专注，在里头好好学，在这个企业能卖得好就好好卖，要是卖不好，出门我还是卖核桃。
这是当时我对自己最大的认知。在这个认知下，我才做了九年，要是没有李丰的出现，我想我应该还在卖核桃。
李丰：作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表，我觉得三只松鼠的企业文化也有互联网特性：透明、真诚、以客户为中心。做到透明、真实，你觉得难吗？
章燎原：真实，本质上是自我约束，不容易，但真实值得捍卫。互联网带来的这场信息革命，只会让这个世界越来越透明，越来越真实。很多人都觉得我们骄傲，不懂人情世故，其实不是的，那是因为我们真实。我的父亲一直教我的，就是做个好人。在互联网时代，你是个好人的前提，就是真实。
不是讲大话，我非常感谢互联网时代，特别感谢互联网这种商业模式打掉了那么多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了，因为消费者给你的反馈也都是真实的，你根本不需要跟那么多人打交道，就能把生意做了，这很适合我。
还有，互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗，让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上，把我们带到全国的平台上去竞争。要不是遇到互联网，我可能没可能创业成功。
来源：峰瑞资本创始人李丰
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