今天上午，三只松鼠上市了，迎来创业7年又一个关键节点。
2011年底，安徽宁国，一间普通的咖啡厅，比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。丰叔和松鼠老爹对这个趋势的认知出奇地一致，合作和友情就这么开始了。
作为三只松鼠最「专注长情」的投资人和最爱「思维挑战」的朋友，丰叔见证了「松鼠老爹」在这段创业历程里的许多低谷与高峰，以及背后的抉择、思考和成长。
上市前不久，丰叔和松鼠老爹的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近4个小时的长谈，有共鸣，也有火花。在这样一个节点，一些问题有了总结，一些思考才刚刚开启。
我们记录、编辑了这场长谈，在此分享给你，希望能给你带来启发。
一
小企业不能做大企业的事，除非这是个指数级增长的机会
李丰：有些观点认为，现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时，是怎么找切入点和发展机会的？
章燎原：从战略上来看，大企业不能做小企业的事，小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对，但是你不要做别人做过的事，除非这件事可以实现指数级增长，或者带来颠覆式改变。
2012年，为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商？就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。
李丰：既然新品牌都有机会，一定是万马奔腾，为什么最后是三只松鼠？
章燎原：2012年我们开始做的时候，确实有很多同路人，有做服装的，有做日化的。如今再回头看，当时那一批同路人，很多都不在了。有些品类要做大很难，服装比较非标，互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说，线下竞争太残酷，宝洁等大玩家一进场，小企业就很难玩了。
坚果产业不太一样，2012年的时候，线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会，线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了。要是2013年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，一下把我们打趴下，后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些，错失了这个关键点。
李丰：所以在做判断的时候，品类和竞争环境都是很重要的依据。
章燎原：是。对小企业来说，最重要的就是找到一个大企业忽视的地带，然后把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，你的成长速度和时间差不够，你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如，服装行业也曾经有网红品牌，也火了好几年，但还是PK不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。
商业的本质，就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」，虽然很多创业领袖会这么说。
当然，盯着竞争对手，不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子，一个人问另一个人一个更快的马车是什么，答案是汽车。我所说的「对标」，不是马车本身，而是马车能提供的服务。也就是说，我们一定要研究竞争对手，但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务。
李丰：你的这些思路是怎么形成的？
章燎原：一个是被逼的，一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲，这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉，然后不断试错，在这个过程里，你会犯很多错误。但没关系，创业是打仗，实践出真理。不过，当你成长到百亿规模时，就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西。
创立初期，对三只松鼠来讲，最重要的就是开头讲的那句话：「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话，我们主要做了三件事:第一，取一个好名字；第二，把用户体验做好；第三，集中力量打「双十一」。
李丰：头几年，你们总体上是比较顺。
章燎原：是的。这背后的故事是，有了「三只松鼠」这个名字，加上「双十一」那场胜仗，无论有多少对手，基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了，「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」，大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作，就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。
尽管现在回头看，那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业，如何利用数据，根当时根本没想明白，但完全没关系。为什么说企业越大越难？因为大企业要做全，但是小企业你只要找到关键的那一两招，把一个点抠透，就能在你的起步阶段，为你赢得一个难能可贵的前进惯性。
二
天要塌，谁也预见不了，但真砸下来，首先一定是保命
李丰：前进惯性会消失。
章燎原：当我们跑到2017年，惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期，因为惯性消失后，多半会有两种结果：要么企业以此为机遇，继续进化；要么企业过不了这个坎，也就这样了。
有种说法是，天塌下来，个头高的人先被砸到，个头低的人后被砸到。说的就是，没人能预见到天塌下来，但是在被砸的瞬间，差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候。
天塌下来，先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程，直到最终找到下一个增长要素。
李丰：你们这七年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时候，主要是物流问题；到2015年、2016年，就是盈利问题，先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑；后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了，结果到2017年，突然发现增长停滞了。
章燎原：2017年上半年的时候，我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下，到2018年可以做到七八十个亿，高兴坏了，结果数钞票数到年底，发现不对，增长竟然停滞了。
李丰：所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」，你当时是不是盘算着，既然没想清楚自己该干嘛，就先不让别人冒出来，先去打别人，别人哪儿行，就打哪儿。
章燎原：是啊，企业最怕增长停滞，增长一停，问题就全来了。所以经过2017年，到了2018年，在我看来，公司哪哪都是问题。那怎么办？去打别人，看别人有什么爆款，我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9战略」，就是以最快的速度上了9个爆款。结果打着打着，就打出感觉了。
坦白讲，去年我们有一阵就是在盲打，直到今年年初，我们才算想清楚。这就是我一开始说的，先保命，打别人的过程中再找方法，不断探索，最终找到真理。
李丰：所以，这是你的竞争策略，也关系到员工士气。通过打仗，至少能让大家众志成城。
章燎原：对。企业出问题的时候，一定要尽快开源，千万不要节流，一节流，士气就变了。另外一个，既然好事当中一定有坏事，那坏事当中也一定有好事，我们一顿乱打，最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018年一开始做蛋糕，我们都没有自信，因为不懂这个行业，到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后，现在我们对烘焙行业就很了解了。
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