七
如何切准大众市场，而不是陷入小众市场？
李丰：虽然中国的消费市场很大，也有很多休闲零食品牌，但是到现在为止，都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。
章燎原：对，这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新，因为大家做得还都不够好。
水饮、方便面、速食这三块市场很大，除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关，也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。
李丰：是的，饮食的构成和人的身体成分构成有关。
章燎原：以前你在家煮水，到后来喝矿泉水，再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时，这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超过35块钱，就不能成为大单品，哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是19块9（800克），20多片，也就是说你可以每天早上花3块钱吃个两三片。
这就是我反复强调供应链优化的原因，可以让更多的大众形成稳定的零食购买力，比如你在我这里花19.9元就能买到一周的零食，而且这个第四餐可能做得好，还能代替第三餐，提高消费频次，同时它足够丰富，成本也是你可以接受的，那这种东西的需求量就会很高，才有利于企业做大。
李丰：这是对的，提供更丰富的选择，来做为方便面等速食的替代。
章燎原：我们这个体量，不能再去做小企业做的事了，比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义，它撬动不了大众市场。
八
下一个10年：数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率
李丰：从战略层面讲，你们做线下的意义是什么？
章燎原：先不说别的，中国是个吃货大国，电商发展了这么多年，线下依然还有数十万家零食店，线下购买的需求我觉得不需要验证。
但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子，目前线下有些零食店，它提供的品类也很丰富，每袋看起来也不贵，但是你一买，抓一堆，一称就很贵，用户完全没法预期。
另外，我们在做线上的时候也发现了很多问题。
首先，线上确实可以呈现非常丰富的产品，但是用户在选购商品时，预览深度是受限的。虽然你可以提供1000种商品陈列，但是他不可能全部浏览完再去判断，他可能一看大家都买这个，那我也买这个吧，也就是倾向于购买爆款。但问题是，爆款一般利润很低，这就导致线上做利润比较难。
其次，线上很容易比价。大企业因为有规模优势，可以通过资产重组，通过供应链溢出赚钱，但是小企业要赚钱就很难。
再次，线上会有瓶颈。举个例子，线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费，所以产品的单价必定会相应提高，起码六七十、八九十，这就限制了某些高频次的需求。
那么再看线下，为什么定价几乎一样，线下可能会更赚钱？因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。
首先，信息不够充分，线下的销售结构很分散，爆品和非爆品的区别并不突出。
其次，比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好，这时你不会想着要去跟别家比，当然我们线上线下的定价是一样的。
再次，我们线下卖的包装可以更小，也没有邮费门槛，就可以提高频次。
所以总体上看，即便我们卖得比别人更便宜，我们很多线下店毛利都能做到大约40%。
李丰：确实你们这个行业，线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天，就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好，首先陈列就有问题，横着放、竖着放，都立不住，也不好挂。
章燎原：嗯，这虽然是个小问题，但必须解决。我细想过，线上线下不存在融合。我们在线上起来，靠的是反向定制，线下同样需要反向定制，尽管完全不一样。
我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成，主要包括下面这几个端：原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题，即制造端到连接端当中的流通端，就是你在网上下单，物流仓发给你，但是它解决得不彻底。
李丰：主要是没切到生产端。
章燎原：同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业，有几个方向是可以做的：
一个是规模化的优势，它能够降低原料端和制造端的成本；第二个就是高周转优势，能够降低制造端和流通端的连接端的成本，同时高周转也能给用户带来新鲜的感知；第三，柔性优势，不是所有的产品都能够做到规模化优势，有一些做不大，它能提供的不是成本优势，而是柔性，比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。
那为什么我们以前做不到，其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的，有特别多的工序。
所以，如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌，那么，下一个十年，我们要做的就是数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率。
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