安踏的国际化开始了，靠一系列收购来的品牌。
9 月 23 日，意大利品牌 FILA 在米兰时装周走秀，21 件产品在天猫“即看即买”。FILA 中国总裁姚伟雄对《好奇心日报》表示，中国区是这次走秀的推动者。
运动品牌参与四大时装周已不算新鲜事，彪马、李宁都是先前成功的例子。但对于 FILA 中国的母公司安踏来说，让 FILA 成为“第一个登上米兰时装周”的运动品牌，还有另一层意味：安踏的国际化。
除了 FILA ，安踏手中已经有了一系列海外品牌。它分别和日本品牌迪桑特（Descente）、韩国户外 Kolonsport 的母公司合营着二者在中国区的业务。它还收购了主打健步鞋的 Sprandi 和香港童装小笑牛（Kingkow）。
更大的收购也在进行中。
9 月 12 日，安踏和方源资本以 46 亿欧元对总部在芬兰体育运动用品 Amer 发起收购。Amer 旗下有户外服装品牌始祖鸟（Arc’teryx ）、网球品牌 Wilson 和越野登山品牌 Salomon 等等。
这次收购安踏给出的价格比 Amer 市值高出四成，同时早在一年半之前就在上交所发行了 37 亿元债券用于收购。
和以往拿下 FILA、Descente 的中国区销售权不同，安踏要买下 Amer 在全球的业务。
从三四线城市起家的安踏，到要买下高端户外品牌始祖鸟的母公司，多少有点令人惊讶。
实际上，安踏从 2012 年超过李宁之后，已经是中国体育用品市场份额仅次于耐克和阿迪达斯，排名第三的公司。2014 年到现在，安踏每年的收入都以超过20%的速度增长。
十年前，人们可能以为最先国际化的中国运动品牌会是李宁。因为起步更早、创始人的光环自带品牌效应，李宁很长时间内都是本土体育品牌第一。2008 年它还一度超过阿迪达斯成为中国体育服装和运动鞋市场份额仅次于耐克的运动品牌。
现在安踏是全球市值第四大的体育用品公司，排在耐克、阿迪达斯和 Lululemon 之后。它的市值目前高于李宁、特步和 361 之和。
收购 FILA，是安踏的转折点
1990 年代，安踏只是福建晋江众多运动鞋 OEM 工厂中的一个。17 岁只身跑去北京卖鞋的丁世忠（安踏创始人）意识到溢价来自品牌。2000 年前后，安踏找孔令辉代言，奥运会期间它在央视投了一千万的广告（丁世忠后来回忆当时销售额才一个亿，利润只有几百万）。因为孔令辉的好赛绩，安踏的订单增多了，也有了一定品牌认知度。
在 2007 年上市前后安踏完成了家族企业的改造，引入了张涛（在万达和联想担任过高管）、郑捷（前锐步中国区总经理）、姚伟雄（前 Lacoste 中国行政总裁）这样的职业经理人。
“安踏从一开始就清楚自己的目标消费者是什么人。没法与国际品牌相比，但是安踏满足的是中国数量最多的消费人群……大众消费者追求的就是性价比，”安踏的创始人、公司主席兼首席执行官丁世忠说。
安踏本品牌一直属于大众市场产品，和特步、361、贵人鸟差距不是特别大。直到 2009 年获得 FILA 中国经营权，安踏抓住了一个新的机会。
用大众市场积累的资本，安踏 2009 年从百丽手中以 6.5 亿港元收购 FILA 在中国大陆以及港澳地区的业务。
FILA 当时还不怎么知名，在中国市场依然亏损。除了这个品牌的潜力，人们还质疑安踏能否运营好这个 DNA 极其不同的中高端品牌。但现在回看，这可能是安踏最成功的策略之一。
目前，按照 FILA 中国区总裁姚伟雄在 2017 年中期报透露：当时 FILA 对安踏销售额占比约为 30%。FILA 在大中华区的销售额可能已超过 50 亿元人民币。
安踏（公司）在 2009 年接手 FILA 之前都专攻中低端市场。
与此同时更早起步的李宁打算升级自己的品牌，和耐克、阿迪达斯争夺中高端体育用品市场。
但 2011 - 2013 年体育品牌在中国市场集体遭遇库存问题。当耐克和阿迪达斯打折的时候，首当其冲的是定位最接近二者的李宁。2012 李宁亏损了 20 亿元人民币，主要是因为回购经销商库存。
与此同时李宁自己犯了更多错。
李宁在 2010 年前后改 logo 和标语，将目标消费者从原来的 70 后 80 后改为 90 后。喊出“90 后李宁”是非常大胆的改变，但从结果来看，却是可以写进教科书的失败案例。它直接抛弃了原本的核心消费者，对年轻消费者又没有行之有效的宣传。毕竟这一代人不是看着“体操王子”李宁比赛长大的。
相比之下，安踏品牌的定位一直很清晰稳定：安踏高性价比，低线城市消费者。在 2011~2013 前后的中国体育用品库存危机中，安踏最快从品牌批发型公司转型成为品牌零售型公司。
安踏又通过经营 FILA 中国区业务迎合了一二线城市消费升级和时尚运动趋势获得了高速发展。而 FILA 沿袭了 Kappa 一部分成功的模式：定位时尚的运动品牌，而不是专业运动，避免了和阿迪达斯及耐克正面竞争。
Kappa 可能是在中国市场第一个成功走时尚体育路线的品牌。因为有效的娱乐营销，价格较彪马和阿迪达斯三叶草更有竞争力，它的中国代理公司——中国动向的业绩在 2005 年 - 2008 年几乎连续翻倍：从不到 1.5 亿增长到 33 亿人民币的规模。
和 Kappa 批发、轻资产模式不同的是，FILA 八成的门店都是安踏直营。
FILA 的店铺主要开在一二线城市购物中心和百货，而不是像安踏本品牌那样在二三四线城市开街边店。在旗舰店林立的上海淮海中路，FILA 的门店和 Under Armour、阿迪达斯、耐克和彪马相距不远。
直营店有利于公司和品牌了解终端、控制体验。在中国市场，不管是服装、美妆还是生活杂货，如果品牌想保持中高端形象，保持直营为主，几乎是铁律。耐克和阿迪达斯也在全球增加直营比例。
和当时的 FILA 相比，无论是 Kappa 还是李宁，发展都比较粗放。巅峰时期的 Kappa 有超过 4000 家门店，但是没有一家是直营。当 Kappa 不得不打折清库存的时候， FILA 抓住了自己的机会。
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