强大的供应链
自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后是强大的供应链掌控能力。
7-Eleven自有品牌采取的是联合开发模式。由于具备强大的销售网络，7-Eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。
在与7-Eleven合作的上百家加工厂中，有超过90%使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品，这也保证了7-Eleven对供应链和产品品质的掌控，压低了原材料采购等生产成本，提升了商品毛利。
极致的单品管理
单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理极为精细，会根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。
例如，7-Eleven很重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此，信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告，并按照相应参数推荐相关商品的订货量。
高效敏捷的物流
7-Eleven的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度。为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，每一个流程甚至精确到秒。
7-Eleven的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。7-Eleven对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。
合作共享的加盟模式
7-Eleven总部和加盟店之间，通过合同约定各自职责，是分摊成本、共享毛利的合作关系。加盟店负责人员招聘和管理、商品订货和销售以及日常经营，总部负责商品开发、物流配送、销售设备、信息系统、经营指导、会计服务和广告宣传等。
加盟模式分为特许加盟(A型)和委托加盟(C型)两种，成本分摊和利润分成机制有所差异。加盟店主需要经过严格的资质审核和能力培训，主要包括信息系统使用和合理订货的能力，以及贯彻鲜度管理、单品管理、情节明亮和热情服务四大原则。
7-Eleven还有一支千人规模的运营现场顾问团队，他们定期访问门店，检查经营情况，并提供专业而全面的门店管理咨询服务，确保7-Eleven的经营理念和管理要求得到执行。
全能的便利服务
7-Eleven除了能满足便利的购物需求以外，还整合了强大的社区服务能力。
从1987年推出代收电费服务开始至今，7-Eleven推出过50多种便利服务，涵盖了票务代售、费用代缴、ATM、快递和多功能复印等诸多类别，一个便利店可以解决大部分生活服务需求。
这些增值服务，充分挖掘了便利店作为线下终端和流量入口的作用，吸引了客流，在带动商品销售的同时，还能带来可观的服务收入，拓展盈利渠道。
日系便利店巨头之二：全家的OandO零售新打法
会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流（OandO）和大数据营销的能力，而这正是全家新零售战略的重点。
自2013年，全家救开始筹备会员制，思考如何“经营会员”。2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理体系。
随着系统的不断完善，如今全家通过累计每一笔线上线下的会员交易数据，就可以获得详细的会员个性化信息。全家的会员标签从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为R（间隔）F（频次）M（花费）值，不同的会员将产生138万种不同的标签组合。
有了精准的用户画像，全家就实现“标靶营销”。
现在便利店还在谈“店的经营”——一家店一天做多少钱。未来，在便利店行业要谈到“人的经营”——即，怎么经营会员。
3公里范围内的人口水平一般不会有大的变化，为什么便利店的密度却可以更为密集呢？答案就是消费者来店频度。从一年一次到每周一次，频度增加了就可以增加店铺密度。”
全家增加频度的第一个绝招就是积分。全家采用积分方式，取代此前的“折扣”，提高用户来店频次。一个简单的计算：假设100积分等于1块钱，一个面包平均5元，买三个面包返五块钱，跟买三个面包返500积分一样“买三送一”。但是积分是送给消费者下次再用，从而拉高频度。
全家给出的数据显示，在推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
全家送的积分会在会员App里，下一次则会提高会员的消费频度。
为了拉高客单，全家正在逐步拉高积分门槛。
全家对消费者做的研究显示，目前，全家29.4%的消费者是90后到95后群体，而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。针对90后客群期望“好玩”的消费心理，全家订制了与IP、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。
2016年，全家又推出了会员升级的“尊享会员”，尊享会员每年缴费100元年费，隔年失效。全家的设计是希望让会员在线下获得更尊贵的体验——因为有100元会费的支持，全家可以把线上精选的商品毛利控制在10%，让全家本身的价格更有竞争力。全家尊享会员的平均客单价、每个月到店频次都比普通会员高出许多。
按照全家的说法，未来做预算可能不再看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）。
当便利店可以计算出一个会员产值，或者一个会员一年的贡献的时候，门店的盈利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。
目前，全家的线上布局是两个移动商城：集享商城，是全家会员积分兑换的商城。
“甄会选”是只针对收费会员服务的线上精选超市。甑会选超市具备有几大特征：一是有限的SKU。二是加价率不超过8%。三是主打计划性、家庭型消费场景。
全家做电商最根本的就是要实现客户价值最大化。全家把消费者的消费行为分为个人临时性消费和家庭计划性消费两类。便利店满足的是消费者个人临时性需求，通过增加一个会员超市，可以很大程度上满足家庭式消费和计划性消费。
全家做电商的逻辑，不是要单劈出一个增量渠道，而是要“留住进店顾客”。当会员完成网上超市购买之后，甑会选提供两种配送方式，宅配到家和到店自提。对于宅配到家，甑会选设置了“满188元包邮”的较高的免配送门槛，鼓励会员选择到附近门店自提。一方面降低物流的运营成本，另一方面还可以实现引流。
全家的会员体系建设过程，实际上是以会员和积分为核心的C2B零售改造道路。正如顶新国际集团便利、餐饮连锁事业幕僚长张起华说：“积分也是一种商品，对便利店来说累计积分有先天的优势，因为便利店足够满足刚需和高频的特点。但同时，积分也有局限性，它需要流通的场景，并且流通性越高越好。我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换，提供消费者更好的兑分场景。”
全家有一个生活微生态圈的概念，即以全家为中心的1公里范围。全家新零售的下一步的核心是“合作”，让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通，实现跨界积分通兑，从而构建起一个生活生态圈。
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