四、“无人模式”的新大路
在房屋租金、人力成本不断攀升的压力下，传统便利店的巨头们正在开辟一条“无人模式”的新大路。
无人便利店听起来似乎解决了线下“两高一降”（租金和人力成本升高，毛利空间持续下降）的痛点。却经不起仔细推敲：
虽然无人便利店的人力成本下降十分明显，却将仓储、物流分开了，导致货品周转率变慢，甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。
相应地，无人便利店还需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力，这意味着其只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。
从现有的数据分析，无人便利店的坪效不比普通便利店高，但单位面积的投入却高于后者。
上海一家连锁便利店的创业者给出了这样一组数据：以上海为例，一个员工成本大概每月四五千，无人便利店一般能省掉一半员工。24小时营业的便利店都是三班倒，每一班三四个人，晚上会少一点。以10个人为例，省下5个人，一个月就是2万多。连锁便利店做得好的，一般一个月销售额25万～30万。如果按20万算，30%的毛利率，一个月毛利是6万多。省掉2万多人工成本，毛利变成8万多，提升还是比较明显的。
“但是初期不能这么算，因为虽然省了人力成本，但要摊销硬件成本，也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后，损耗会比原来低还是高，毕竟还没有验证过。”这位创业者说。
由于无人便利店卖的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且，在店内不安排店员的情况下，商品复位、地面清洁、闲杂人员滞留等问题都不好解决。
此外，无人店的诉求都是向着经营者的痛点，没有找到消费者的痛点，且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。
而且，随着竞争者越来越多的加入，人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。在比普通便利店商品品类更少、客单价更低的情况下，投资无人便利店似乎并不是一门很划算的生意。
便利店运营的核心包括获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等，而人，恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。
尤其对于便利店毛利较高的早餐、快餐类食品，人工服务更是不可或缺。这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。
便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客，技术的力量提高了供给效率，但也由此湮灭了与人互动的价值。人性化服务的短缺，会令消费者的场景体验大打折扣。
可以预见，未来的零售行业，重复简单的人工需求将全面被技术取代，但多层次、细致的服务还是会由人来提供。
以下为案例：
日系便利店巨头之一： 7-Eleven的“秘密武器”
在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。在便利店乃至线下零售业，7-Eleven树立了一个标杆。
区域集中开店
7-Eleven坚持区域集中开店策略，并奉之为秘诀。这种策略是指，新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。
从品牌和选址的角度，集中开店策略有利于提升连锁品牌在区域内的认知度和认可度，从而提升门店客流量；另外，由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的，集中开店可以减少竞争对手开店的机会。
从经营成本的角度，在一定区域内密集分布的门店，可以充分发挥网络效应和规模效应。门店可以共同使用生产和配送设施，共享广告投放的效果。门店之间距离缩短，也提升了物流路线的配送效率，便于实现多批次、小批量的配送。
自有品牌和鲜食产品开发
Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发以鲜食为主的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约为5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的销售额占比近70%。
2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年，该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后，7-Eleven针对不同品类和客户群，又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。目前，Seven Premium是日本最大的便利店自有品牌。
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