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2、提升员工的敬业度，激发基层员工的积极性
永辉超市以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰。因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。
由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。
3、以股权绑定核心员工利益
以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。永辉超市股权激励对象包含战略管理层、核心管理层、重要经营层和核心业务骨干四类员工。管理层激励较为全面且获授比例相对较高;此外，本次激励范围亦包含重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。
对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。
买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。
因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围。
而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
总结
生鲜果蔬作为核心竞争力的永辉超市，果蔬损耗率是最大的挑战，然而在门店合伙人制度中，并未见到果蔬损耗率的考核，那是不是永辉超市放弃了对果蔬损耗率的考核呢?
在永辉超市的合伙人制度中，每个业务部门都会设定毛利目标，同时还会根据各业务部门毛利目标完成的情况进行排名，根据排名情况，每个部门的合伙人在分钱的时候都会乘以排名对应的系数。
而要提高毛利，只有两个手段，一是提高售价，二是降低成本，果蔬产品的售价受市场控制，成本方面永辉超市果蔬的采购是统一的，那只能从损耗入手来拉开差距。
因此永辉超市的果蔬损耗率仅为5%，远低于同行平均水平的30%，减少果蔬损耗达83%。
这就是分算奖经营模式变革的价值。既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市开始了经营模式的革命，即对一线员工实行“合伙人制”，由“要我干”转变为“我要干”的机制。
（来源：柏明顿管理咨询 柏明顿） 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 高鑫零售VS永辉超市：谁才是中国商超未来的NO.1 打造生鲜供应链 永辉超市拟近3亿入股两农产品企业 永辉超市又上黑榜!福州门店鱼类抽检不合格 跑得太快！永辉超市近半年屡登食品安全“黑榜” 永辉超市怎么了？多地连登食品安全黑榜 搜索更多: 永辉超市 |
