|
2、直接针对生产者的现款采购，确立价格优势
永辉坚持所有生鲜商品自己直营，并在全国建立起20多个采购基地，以现款直接去农户家采购。例如在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。
通过其足够的规模和实力，直接针对生产者的现款采购，永辉确立了采购的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。针对生鲜的保鲜期较短，损耗大的特点，永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。
通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。
密集布点，频繁配货也是永辉谋求更低成本的方式之一。针对同一地区的多家店，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
支撑这一切的，是因为永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。
算
员工工资、奖金、股权完全来自本单元
增量利润的再分配，以股权绑定核心员工利益
人才与激励：中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景，然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
1、增量利润的再分配
永辉超市合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。
合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理等，一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。
将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。
1）分红前提条件：门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%。
2）合伙人奖金包：
门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%；
门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值；
门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放。
3）合伙人奖金计算：
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因。
在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 高鑫零售VS永辉超市：谁才是中国商超未来的NO.1 打造生鲜供应链 永辉超市拟近3亿入股两农产品企业 永辉超市又上黑榜!福州门店鱼类抽检不合格 跑得太快！永辉超市近半年屡登食品安全“黑榜” 永辉超市怎么了？多地连登食品安全黑榜 搜索更多: 永辉超市 |
