2、合伙人制度全面推行，建立营采合一的经营团队
永辉超市从去年开始就取消了原有的三大事业部，将三大事业部的职能分散到以品类经营为单位的营采合一小团队，永辉内部称之为“商行”。
图：合伙制制度示意图
永辉超市合伙人制度的本质是：
1）分红制度：“永辉合伙人”有别于其他公司“合伙人”制度，“永辉合伙人”并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部与小团队的利益再分配。
2）激励机制：“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。
而在更广的层面，在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”指导思想之下，永辉更是全面推行了合伙人制度。永辉传统的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的职级。
合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。
在子公司之中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。
这个合伙人采用6+1的模式，把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”的架构。各个小组都以合伙人的模式来运作，以自我竞争，自我发展为导向，这样我们的机制就非常灵活，年轻人可以把永辉作为一个创业的平台，大家一起创业。
通常来说，传统公司的人力架构为金字塔型，在利益分配时难免出现狼多肉少。而永辉合伙人制度相当于激励有能力的狼去捕杀新猎物，既能激发团队源动力，又能有效拓展公司业务。
此外，合伙人制度具有自我迭代能力。举例来说，每个新公司是由联合创始人带领6名核心合伙人共同经营。不到三个月之后，即升级为“6+6”模式，可见其变化之快。
在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。
3、权力的上移与下放，形成“扁平化”结构
永辉组织架构调整，一方面是业务转型的需要；另一方面，也在客观上促成了权力的集中。按照传统架构，永辉董事长、总经理之下便是各个事业部总经理、区域总经理、集团职能部门一把手，再往下便是门店，如此构成金字塔结构。
传统金字塔结构的弊端在于，虽然董事长、总经理总揽全局，但要具体落实总战略，特别是推动企业转型，需要业务部门的“实权派骨干”来完成，而一旦金字塔顶部和中部无法达成共识，企业转型便无法推进，这也是我们常说的“大企业病”。
而永辉这次组织架构调整干脆来了个釜底抽薪，即消灭管理层。用永辉官方的话说就是“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”。
永辉“去管理层”之后，便出现一个结果：权力的上移与下放。对上，永辉实际控制人、真正的“首脑”用有制定规则、监督规则执行并最终做出裁判“至高无上”的权力，对下永辉形成若干个阿米巴结构的经营个体，在总部制定的规则之下，拥有充分的自主权与自治权，并且能够享受红利，如此形成了真正意义上的“扁平化”结构。
算
单元之间通过内部定价，进行内部交易
建立财务共享平台，确立价格优势，降低损耗
目标与核算：中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力，而不是简单对各巴的数据进行独立核算。
1、基于生态链的财务共享，推动财务转型
随着永辉超市营业收入和门店数量的不断增长，每天需要将大量购物单录入到系统里，数据要传输、记账、核算，对系统和人员的要求都非常高，这对永辉超市的经营和财务管理提出了挑战：
如何打造强健后台，以支持店面网络的异地快速扩张？如何增强总部的集中管控能力，防范业务经营的潜在风险？如何有效地降低后台运作成本，提升盈利水平？如何提升财务对业务的支持，实现财务价值创造最大化？
永辉超市通过建立财务共享平台，实现了减员增效，标准化管理，企业效益显著提升。全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。
永辉超市的财务共享中心是整个集团内部的效率引擎，肩负着内部运转的重要功能，通过共享来实现降低成本、提升整个集团内部运营效率。同时共享中心不仅能够为集团内部的员工以及外部的相关企业服务，形成规模化后还可以作为一个利润中心来承接其他公司相应的服务。
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