海底捞“传销式”师徒制或许才是它最大的商业机密

　　培训及晋升：320名现任店长及200名后备店长

　　我们重视员工，相信培训及培养有才能及敬业的员工对我们发展至关重要。我们深信，培养对业务有深刻理解及与我们核心价值观一致的员工，能帮助我们在扩张过程中维护海底捞的质量及文化。

　　为了实现这一目标，我们从内部最底层职位晋升大部分店长及大堂经理。我们寻求通过培训及晋升计划激励员工，从而使他们预见未来的职业发展道路及增长潜力。

　　我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理╱店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。

　　截至最后实际可行日期，我们分别有320名现任店长及逾 200 名后备店长。

　　下列为提拔店长的步骤：

　　选拔进入人才库

　　师傅可以提名优秀徒弟入人才库。该等徒弟接受额外的餐馆管理、服务提供及内部政策培训。

　　晋升为大堂经理

　　通过考试并已在餐厅任职并胜任至少 10 个职务的徒弟可由店长推荐参加海底捞大学计划举办的培训课程以晋升为大堂经理。该等候选人在培训课程结束时须接受评估。只有通过评估的候选人方有资格晋升为大堂经理。

　　晋升为店长

　　店长可提名徒弟（通常为大堂经理）参加海底捞大学举办的培训课程，以成为店长。该等候选人将接受为期15 至 30 天的课程，其中包括讲座及实践培训，并在课程结束时接受评估。只有通过该等评估的候选人方有资格成为店长。视其师傅的餐厅表现当有合适新餐厅开业时，他们将获提拔为店长。

　　我们通过让店长对其提名负责，从而确保晋升体系能够识别并培养有能力的候选人。若在课程结束时该等候选人未通过评估，则店长及其被提名人必须支付被提名人所参加培训课程的费用。若店长未能通过我们的绩效评估并被免除经理职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚。

　　扁平化的组织构架，使员工流失率很低

　　为了实现持续高速增长，同时保持始终如一的高质量标准，我们的创始人及管理层寻求通过结合传统特许经营模式与自营模式的优点，创建独特的管理模式。我们不断完善我们的管理体系，以找到标准化与灵活性之间、管控与自主之间的最佳平衡，让店长有足够的自由度及灵活性，同时保持对餐厅管理关键环节的管控。

　　2016年年中，我们重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。我们的组织架构是扁平化管理系统，我们的餐厅直接向我们的高级管理层汇报。为支持总部，附近各个餐厅组成一组互相提供支持以及共享信息和资源。我们相信，该扁平化管理为我们带来极高的透明度，使我们能够立即有效执行公司目标。餐厅管理由教练团队支持，为店长提供指导、建议及评估。

　　1、总部

　　我们的总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供货商选择及管理、法律、信息科技、财务及餐厅扩张战略。我们相信我们经营的该等环节需要标准化的管理以确保我们业务的整体质量及程序。

　　此外，我们相信在该等环节的标准化运营使我们能够实现规模化的扩张。虽然我们在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但我们仍能够通过有效控制该等关键环节来管理每间餐厅的质量及确保取得成功。

　　2、教练及教练团队

　　我们的店长在管理餐厅日常营运方面高度的自主且灵活，并且我们主要以彼等选择的教练组为餐厅提供指引及支持。我们的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验。部分教练为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。截至最后实际可行日期，我们共有 13 名教练。我们的教练组直接向我们的首席运营官杨利娟女士报告。

　　这些教练组，在以下方面为我们的餐厅提供支持服务：

　　新店开拓战略。就选址及租赁谈判提供指引。

　　员工发展及晋升。负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。

　　绩效评估。负责进行餐厅的绩效评估。

　　工程。负责协调餐厅的装修及翻新工作。

　　产品开发。负责开发新的菜品并改进现有菜品。

　　财务。负责规划、组织及核算于监控我们的餐厅财务状况。

　　绩效改善。负责为 C 级餐厅提供指导。

　　新门店支持。负责为新餐厅开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及为新店长提供综合指导。

　　人力资源。负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。

　　3、抱团小组

　　我们一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。这些抱团小组通常包括5至 18 家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。