人人都说，海底捞你学不会。
当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时，殊不知，也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。
海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩，还与其徒弟的餐厅挂钩，以及徒孙的餐厅挂钩。
《海底捞招股说明书》总计458页。
咱不发那些代表结果的经营数据，从458页里提取了跟原因有关的精华内容。
耐心看完，就知道该如何学习海底捞了。
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平衡四组关系，是海底捞高质量增长的核心
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。
我们解决上述行业挑战，实现高质量增长的核心在于“连住利益，锁住管理”的独特模式。
“连住利益”高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力，“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。
我们相信，这种模式可以超越文化和地区的边界，满足人们对美好生活的普遍追求，并已成功运用于中国及海外市场。
根据此模式，我们相信，平衡和管理以下四组关系的能力，对我们的发展至关重要：
1
员工与门店的关系：清晰的晋升通道
我们认为，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长，其中包含以下主要方面：
用双手改变命运
这是我们的核心价值观。我们为门店员工设置了公平，清晰的晋升通道，并且实行“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量，质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。而员工一旦晋升为店长，则有机会享有门店业绩提成。
师徒制
我们的师徒制绑定了店长与我们之间的利益。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。
因此，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领，指导他们开拓新门店。因此，师徒制是 我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。
与人为善
这是我们的企业文化，也是我们对待员工的理念。我们号召店长关怀员工，并致力于以此形成员工之间，员工与门店之间及员工与海底捞之间的情感纽带，加强凝聚力。
由于我们自下而上裂变增长，我们并不在总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算我们的开店能力。
2
门店与门店的关系：抱团组织
我们相信，门店之间形成有效，合理的互助关系，可显着提高管理效率，并化解部分 总部职能，避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。
在师徒制下，由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一，门店与门店之间已形成自然，牢固的互相帮助关系，由此部分实现了 上述举措。
此外，我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」（又称家族）。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织 内其他门店的师傅）担任「组长」。
抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息，资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
截至最后实际可行日期， 我们已正式成立 37个抱团组织， 涵盖超过 300 家门店。
最近，我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标，从而构成公司长远战略的基础。
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总部与门店的关系：风险把控与管理支持
我们给予了店长较大的门店经营自主权，如门店员工聘用，解约，晋升，折扣，个性化服务等，但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”，包括：
门店考核及食品安全风险管理。
顾客的信任是我们实现品牌价值和社会价值的唯一基石，我们必须以优质的服务连接，取信顾客。因此，总部对门店发展的关键环节进”行严格审批，包括门店考核，店长认证，开店审批等。
总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为 KPI指标，而不考核门店经营或财务指标。
我们的薪酬体系已充分激励店长和员工，我们有信心门店的业绩可获得基本保证，因此我们敢于挑战选择这样的考核方式，并已通过过去的成功证明这一选择的有效性。
我们将门店考核结果分成A，B，C 三个等级，分别代表优秀，良好，不合格。一旦评为C店，店长不能于下季度开新店，而一旦存在食品安全事故，则自动评为C店。在严格的考核制度下，我们平衡了门店的发展和风险的控制。
控制核心管理职能。
总部有效控制门店管理的核心环节，包括拓展策略，食品安 全，信息技术及供应链管理等，以保障标准化，规模化增长。
对于门店布局战略，我们会持续提高各城市的门店密度， 并强制要求各城市存在一定比例的门店，翻台率处于低位甚至亏损。
此项战略规划由总部全权决策和推动，尽管与部分店长的利益存在冲突，但不会因店长的意见而改变，而总部则为受损店长统一提供补贴。
通过推行该项战略，我们相信可以充分提高门店密度，一方面覆盖更 多市场、降低顾客等待时间，另一方面为未来的商业模式创新留足门店密度，进而获得公司整体利益的最大化。
对于信息技术，近年来，我们在门店经营中应用自动化，人工智能，云计算，精益化管理，为顾客提供更个性化的高质量服务，从而更好地满足顾客需要。
可供选择的指导与支持。
我们的教练团队会根据门店的需要，提供指导和支持，包括拓展商业谈判，菜单制定， 装修设计等各个方面，以确保门店质量的一致性。
为提高效率，我们允许门店自主选择教练团队，而总部教练的薪酬则与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。
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海底捞与第三方服务供货商的关系
我们的创始人认识到，中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应 商，尤其在食材加工，仓储物流，门店施工及人力咨询等方面。
因此，我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司， 如颐海集团，蜀海集团，蜀韵东方及微海咨询等。
受益于与该等公司的市场化合作，我们可以专注于核心业务，提升经营效率，实现规模化增长。
我们相信“连住利益，锁住管理”的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念，员工与我们的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。
我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅，促使我们努力进行全球扩张。
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