3
人员发展与绩效考核
1
店长评选：四大因素影响
我们相信，新餐厅取得成功的重要因素在于能够觅得一位经验丰富、熟悉餐厅日常运营及管理，有天赋并且胜任有关工作的新店长。
于往绩记录期，我们的绝大部分店长均为内部培养及曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，且加入我们时均担任初级职务。
我们在选择新店长时会考虑现有店长的推荐意见。倘我们批准店长递交的新餐厅提案，店长的徒弟（符合经理资格）通常将成为新店长的首选，并须由教练组审核。
倘我们拟开设并非店长提交的新餐厅，将在我们的内部办公室自动化系统上创建项目发布。店长可申请承接该等项目，亦由教练组审核。我们通常在审核过程中考虑以下因素：
过往绩效
我们在选择及开设新餐厅时优先考虑 A 级店长的徒弟。C 评级餐厅的 店长不得开设新餐厅。
员工
我们评估新餐厅拟定员工的表现及资历，确保新餐厅有适当的员工配备。 我们通常会将新店长原有餐厅的员工提拔到该新餐厅的更高职位。我们相信此举能实现餐厅员工的稳定性及持续性，令新餐厅初始数月顺利经营。
地理位置
我们通常不会将后备店经理与其现有餐厅的省或地区以外的项目进行匹配。
只有一年中取得两次A 级评分的店长方有资格申请及将业务拓展至其现有餐厅所在地以外的城市。我们亦要求新餐厅的经理完成额外的师徒制培训。
海外餐厅
我们要求海外餐厅的店长候选人拥有语言能力及满足一定的教育背景要求，并拥有曾在我们的中国餐厅担任店长的经验。
如果获选，新店长、其师傅及员工团队将负责在教练团队的指导下执行该项目。
2
绩效评估：三方面考核
餐厅
我们的总部制定评估标准，由绩效评估教练组执行及实施。我们任何餐厅绩效评估的最重要标准之一为顾客体验。
我们认为，以顾客体验作为绩效评估最能体现顾客对我们的评价，并可捕捉餐厅运营中无法衡量的无形因素，这些无形因素无法通过运营或财务业绩 指标进行衡量，但对评估餐厅的质素及绩效至关重要。
我们进一步认为，顾客满意度自然会确保令人满意的翻台率，鉴于我们相对稳定及标准化的成本结构，此将带来强劲的餐厅 财务表现。除了顾客体验，绩效评估中的其他重要标准包括员工努力程度及食品安全。
每个季度，我们一般都会委派至少 15 位神秘嘉宾（陪同他们客人）到每间餐厅就餐并对他们的体验评级。
目前，我们要求神秘嘉宾就以下方面对其餐厅体验评级：
(i)服务质量；
(ii) 服务员的敬业程度；
(iii) 食物质量；
(iv) 餐厅环境。
我们提问简单而开放，旨在让神秘嘉宾根据各自判断详述他们的体验。评审结束时，我们要求神秘嘉宾向餐厅提供「A」、「B」或「C」的整体评级。
我们认为评级将最直接体现顾客的满意度及顾客是否会再次光顾。 此外，客户的开放式反馈促使我们的店长进行反思并改进整体顾客体验，而不是简单地核查工作。
我们的神秘嘉宾全部为独立第三方，均可在指定的海底捞餐厅使用所提供的预算金。 二零一七年，我们召集了约1,800 位神秘嘉宾，包括针对中国餐厅的约 1,600 位神秘嘉宾及 针对海外餐厅的约 200 位神秘嘉宾。
神秘嘉宾的评分构成了我们对餐厅绩效评估的最重要标准之一。
我们（特别是绩效评估 教练）可能考虑的其他标准包括：
(i)突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不可进入的餐 厅区域的安全及卫生，每月至少进行一次；
(ii)来自网上餐厅评论网站（例如大众点评）的评论；
(iii)员工流失率；
(iv)由外部顾问执行的调查、报告及研究；
(v)营运及财务业绩。
每个季度，我们根据神秘嘉宾评级及上述其他标准得出每间餐厅的最终评级，其亦与 各店长的评级挂钩。该等最终评级适用于以下情况：
A 级餐厅。
A 是我们的最高评级。当我们选择候选人担任新店长时，我们优先选择 A 级餐厅的员工。当一间新餐厅开业时，新店长的师傅可以分享该新餐厅利润的 某一百分比。A 级店长可优先选择新餐厅项目，而其徒弟在成为新店长方面有优先权。
B 级餐厅 。
我们认为 B 级餐厅的表现令人满意，但仍有改善空间。B级餐厅的店长可能会就作出改善向教练就寻求帮助和提升建议。
C 级餐厅 。
对于首次获得 C 级的餐厅，我们鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。发生食品安全事件的餐厅自动评为 C 级。C 评级的店长不可开设新餐厅。
此外，若获Ｃ级评级店长在过去一年内曾被评为 C 级，且已接受教练辅导，则可能会被革除其店长职位。在过去一年最少一次被评为C级的店长可能会被革除其经理职位。
店长
店长将按其餐厅的评级进行评估，并将其绩效评估与其餐厅的表现直接挂钩。我们的目标是通过我们的评估系统来激励我们的店长。
我们于店长大会宣 布 A 级及 C 级店长名单。我们相信，给予 A级店长认可及公布 C级店长名单带来的压力可以激励彼等提升。
餐厅员工
我们的店长负责对员工进行绩效评估及晋升。对于与顾客接触的员工，如服务员，我们亦根据服务质量及顾客反馈评价其表现。
3
薪酬：“传销式”师徒制
店长：两个选项选较高者
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们 培养更多有才能的店长。与该等目标一致，我们店长的薪酬主要包括餐厅某个百分比的利润及基本薪金。
为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。我们的总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
选项A：其管理餐厅利润的 2.8%；或
选项B：
－其管理餐厅利润的 0.4%；
－其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；及
－其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
餐厅员工：计件薪酬制度
我们向餐厅员工提供具竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9% 参与调查的员工对 我们的薪酬方案感到满意。我们的餐厅员工薪酬与每名员工的工作量密切相关。
我们已制定并实施计件薪酬制度，用于衡量从顾客进入餐厅到离开期间餐厅营运过程中的每项任务（包括服务及食物准备）。餐厅员工的薪酬明确根据执行的具体工作量计算，例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量。
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