跟上节奏
外人眼里的百果园正在舍命狂奔。2017年以来，几乎每周都要开出10家以上的门店。进入4月，这个数字又飙升为30家。
余惠勇直言：“当下是百果园历史上发展最快的时期。”2016年，公司内部第二个“五年规划”出炉，百果园定下了2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标。
1万家店是什么概念？罗森、全家、百胜等全球连锁品牌都曾放言要在中国开1万家店，然而至今尚未达成这一目标。百果园虽然用15年时间开了近2000家店，但与万店目标还有一段不小的距离。
在这个目标提出之前，余惠勇读了一本叫《登顶》的书，这本曾被中坤投资集团董事长黄怒波推荐给企业家的书中提到，登顶并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修炼。
余惠勇很受触动，在他看来，百果园正处在生鲜零售这座山峰的登顶之路上，必须要看到对于自身的意义，否则很难鼓起勇气走下去。也就是说，相比1万家店的目标，余惠勇更在意百果园能否在迅速扩张中变得羽翼丰厚，更有竞争力。
“全世界能开到1万家以上的连锁店，没有一家供应链不是标准化的。”潘攀认为，供应链依然是百果园现在及未来修炼的重点。
商品中心总经理朱启东曾是百果园第一家店的店长，亲历过公司所有的大风大浪，但是现在他依然会睡不好觉，弹药不足的恐慌时常袭来——担心好的水果太少，生怕货源的拓展跟不上门店发展的速度。在全国和世界各地的优质水果产区奔波，已经成为他和采购团队工作的日常。
恐慌感是从2014年开始有的。百果园到2012年才开了300多家店，2014年就变成了700多家，之后每年都会净增三四百家店。随着来货量越来越大，朱启东发觉供应商的潜能快到瓶颈了。
他回忆当初采购一批泰国榴莲，只有一家工厂(采摘后根据百果园的要求进行包装和预处理)供货，产能是两个柜，但门店的需求量是三个柜。最后只能在门店之间分货，而不是像其他水果那样想订多少就订多少，这样一来就抑制了店里的消费能力。去年，百果园在泰国新建了两家工厂。今年，朱启东依然要马不停蹄地寻找靠谱的供应商。
百果园目前有几种采购渠道，第一，自建的种植基地;第二，百果园提炼种植标准和生产技术，由基地做OEM生产;第三，源头直接采购;第四，向供应商和贸易商订购，以及从批发市场采购。
“供应商还是不够多。”尽管百果园已经有了不错的供应体系，朱启东的危机感还是很强。 “我们的供应商总是停留在这些人上，规模提高了，数量却没有随之增加。”以前为了开发新的供应商，需要到批发市场找、到产地找，或者让专家和朋友介绍。现在每个月的采购额超过4亿元，还会继续上升，而原有供应商产能总有遇到天花板的那一天，他始终在发愁如何找到更多合适的供应商和货源。
此外，交易方式传统导致效率低下以及回款速度跟不上商品周转的速度，这些问题也在困扰着朱启东。
针对供应链入门难、交易难和资金难的问题，百果园开发了“优果联交易平台”，已于4月1日上线。供应商可以在平台上发布采购计划、进行报价、查询百果园水果质检标准、递交第三方质检报告等；即将上线的供应链金融将提供货到付款、订单融资和生产性融资等，通过资金服务，提高整个产业链的协同性。
平台背后的开发者，是百果科技总经理徐永剑和他的团队。早在百果园成立之初，徐永剑就曾兼职为公司搭建了包括收银、ERP、后台等在内的IT系统。2015年，在央企金融机构做了16年IT的徐永剑，以正式员工的身份回到百果园，负责IT业务。
徐永剑以高出市场的薪酬招兵买马，重新组建了队伍，陆续对老系统进行改造升级，并搭建起产业互联网模式的公司骨架。彼时百果园已经开始加速， “如果不能用产业互联网的模式去提升效率，未来发展的压力会很大。”在他看来，产业互联网配合产业链金融，可使百果的发展更可控。
最明显的作用就是工作效率的提升。徐永剑回归一年半以来，百果园的门店从1000家增长至近2000家，管理人员却没怎么增加。
百果园越跑越快，一定程度上与“店长养成制”有关——每年每两家老店铺会产生一名新店长，负责新店的开拓管理。店铺基数越大，培养出的新店长越多，开店的速度随之加快。
不过，门店基层人员却一直处于供不应求的状态。朱启东兼任着成都特区总经理，熟练员工不够多、成长得不够快正成为困扰他的新难题，他甚至担心会影响到业绩。“一家店配5个人，除了店长和熟练的销售员，其他3个都是新手，好的水果他不知道怎么卖，所以一定要加快人的培养。”
现在，每开一家百果园的固定投入在30万元左右，新店越多，意味成本分摊得越高。余惠勇也坦承，这难免会影响到利润，但整体来看，百果园的盈利水平还在正常范围内。 “现在每年综合成本成长10%左右，而百果园的年增长率都在10%以上。最关键的是，你的业绩增长一定要跑赢成本。”
（来源：财经天下(ID：cjtxzk) 娄月）
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