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▲百果园北京特区总经理 张云根
张云根上一份工作是在北京全时便利店担任总经理。他在任时，全时便利店从30多家门店的初创品牌，发展成为300多家店的北京便利店龙头。2015年8月，他接受果多美的邀请，出任总经理一职。
在张云根看来，零售的价值在于效率，而水果由于高周转的特性，是最能体现效率的商品。 “要成为优秀的职业经理人，首先还得把高周转属性的零售玩好，才能站在行业的制高点。”
但是，满怀理想和抱负的张云根来到果多美后，却被现实狠狠击了一下。当时果多美已经陷入全面亏损，现金流状况堪忧。同时，原有核心高管集体换血，公司从上到下人心涣散，对果多美的未来充满怀疑。
对于张云根来说，当初的所有理想只能束之高阁，最重要的事情是活下来。在公司资金链几近断裂的情况下，他咬着牙投入了200万元用于提高水果的周转率，理由是“销售做上去，才能聚人心”。
到2015年12月时，果多美终于扭亏为盈。2016年春节前，张云根从百果园借了1500万用于节日期间的商品备货。春节过后第10天，果多美就还清了这笔钱。至此，张云松了一口气，公司总算度过了最危险的时刻。
紧接着，张云根与核心股东商量，拿出15%的股权分配给核心管理层。然后改革大锅饭式的绩效方式，把业绩奖励集中到核心经营者身上。当核心团队发现企业经营好坏与个人利益相关时，积极性自然被激发出来。
而面对员工对自己“不懂水果”的质疑，张云根确定了亲自抓产品的策略，每个月几乎有一半时间在外出差，寻找各种有竞争力的水果，改变门店的单店盈利模型。以菠萝蜜为例，果多美把适合在南方销售的新鲜菠萝蜜，通过采摘技术和冷链技术带到北京门店，一个月就获利百万元。
2017年初，百果园成立北京特区，张云根升为特区总经理，负责百果园和果多美在北京的所有业务。至此，果多美的现金流比他接手时整整提高了350%，2016年净利增长了46%。
果多美是百果园并购的第一案，也是融合难度最大的，外界免不了猜测，余惠勇到底用了何种铁腕才力挽狂澜?并购完成一年半后的今天，余惠勇习惯性地眯起眼睛，一字一顿地告诉《财经天下》周刊记者：“百果园没有向果多美派出任何管理人员，因为不干涉就是对他们最大的支持。”
但是他也强调，自己是要抓大方向的。当初，余惠勇不认可“果多美受电商冲击”一说，并以百果园的事例灌输坚守、认真经营的重要性，很大程度上让果多美免于病急乱投医。最终，果多美在张云根的带领下，回归商品和经营品质。
在果多美之后，百果园又陆续并购了南京鲜时代、宁波百果园(注：两者虽同名，但此前并无关系)、长沙绿叶水果等区域水果连锁品牌。由于上述品牌的店铺业态与百果园相似，目前已全部翻牌为百果园，并且迅速推进在当地的扩张。
“未来并购模式还会继续，因为行业内能够坚守的，哪怕只开了几十家店都很不容易，我们希望更多的是整合，相互帮衬，不要去做恶性竞争。”余惠勇说。
截至目前，百果园已经在全国31个城市拥有1800多家门店。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 南极电商与百果园要跨界合作卖“泰迪牌”坚果 百果园与美国牛油果公司合作推牛油果新品 百果园重庆开16家店 2017年在渝布局100家店 百果园重庆首批八家门店正式开业 百果园人才困局如何破解？ 搜索更多: 百果园 |
