苏宁的全渠道是一个有机组合，要发挥各自优势，集团军作战。
店面是苏宁获取流量入口、提供用户体验最为独特的资源，同时也是低成本服务用户的载体，是O2O模式的核心！所以一方面我们要调整店面结构，对那些不能成为入口，不能提供体验的门店要坚决快速淘汰；对于核心的门店，要建立起云店的新模式，优化面积及业态组合，形成销售、体验、服务、本地化营销四大功能协同的平台，提升流量、提升坪效。
4月末上海浦东、南京山西路两家云店的开业，标志着苏宁互联网零售模式新平台的诞生，这也是我们近几年转型成果的集中展示，今年我们将在全国开出50家这样的云店来。当然，目前也许还有一些不完善的地方，我们也会在试错中不断迭代，不断优化。同时，我也希望在座的各位都能成为苏宁云店的第一代粉丝，去体验，去吐槽，不断的给我们提意见。为此，我们为云店项目组建了专业的团队，我要求他们要用乔布斯做苹果、雷军做小米一样的精神去做云店这个产品。我认为真正的零售O2O模式，线上线下任何一条腿都不能少，尤其是线下，不真正掌控优质门店的运营，任何方式都是投机取巧，就不可能成为真正的O2O！
苏宁这六年来围绕互联网的转型，有人说我们模仿，我们不做任何的解释，唯有我们要拿出自己的产品。今天腾讯有微信，百度有搜索，你有什么，一定要说出来。云店是我们今后苏宁要打造的产品，4月底，我们有两家云店开业，云店的落地标志着苏宁围绕着互联网转型发展真正拥有了自己的产品，我想这绝对不是一个电商所能模仿和效仿的问题，因为这需要时间，需要投入，需要走弯路，才能够走出来的。
移动端则是苏宁O2O的生力军。现在我们50%的占比只能说是跟上市场的速度，这还远远没有形成绝对规模。随着云店率先点亮了O2O的一端，移动就必须要点亮O2O的另一端。苏宁移动的目标，就是要围绕着O2O的各个环节，加大产品推广，必须在用户、频次、规模上突破。我对团队说，移动端就如同我们连锁初期快速开店的道理一样，一定要在用户手机上先开出来，没有店还谈什么经营质量，同样，只有有了移动端的店我们才有机会去不断优化迭代。
在渠道上，今年我们很重要的一个决定是在零售业务上打通了苏宁易购这个品牌，很快大家会看到“苏宁易购”字样的品牌将出现在所有新开的云店上，而且在Logo形象上我们也进行了调整，苏宁狮子的卡通形象将与苏宁易购结合，我想你们一定也会喜欢上这只可爱的小狮子。
刚才我提到，苏宁必须无缝建立与消费者的所有触点。所以今年我们的一个重大的网络铺设项目，就是在四五级市场建设苏宁易购服务站，在农村市场的争夺上苏宁一定会主动出击、寸步不让。在校园市场上，借助校园俱乐部，尤其是5月份开业的消费金融公司“任性付”产品，我们也将全力开拓。
O2O平台的定型是苏宁互联网零售的首要标志。
其次是商品全面扩容。
苏宁全渠道的价值必须要通过商品来体现，用户的体验、流量的引入，粘性的提升最基础也是最重要的就是商品丰富度。
超市、母婴是苏宁自营突破的重点。自从去年超市母婴品类发力以来，我们的平台复购率从2次提升到9次，而超市品类用户中，36%购买了小家电，20%购买了3C产品。所以苏宁今年所有的品牌推广、采购优化的工作重心将全面向母婴、超市倾斜，打造行业前三位的规模及供应链能力。
开放平台则是丰富商品最重要的手段，所以我们的目标是在年末至少完成3万家的规模，SKU超过1500万。同时启动KA品牌专项行动计划，从招商引进到流量支持、服务提升、系统支持，全面打造模板。对苏宁来说，致力于打造一个公平透明的、充分竞争的开放生态系统，无论是自营、联营还是招商商户，只要能为消费者创造价值，都要支持他在生态系统中蓬勃发展。
海外购是扩充商品品类的另一有力途径，苏宁已具备海外供应链的先发优势。我们将充分利用日本Laox、美国苏宁和香港公司,建立海外采购团队，大力开拓海外商品，满足海外购用户的需求，举个例子，4月初的一场海外购的试运营活动，1.5万罐洋奶粉5分钟就被一抢而空，海外购的需求正在井喷。苏宁的自营团队优势和保税物流体系可以给消费者提供品质、快捷的服务
商品经营的另一个方面，是将C2B固化下来，将消费者需求与生产研发制造无缝连接起来，一方面满足消费者对定制的需求，商品体验大大提升；一方面满足供应商对效率的需求，研发和推广效果大大提升。
苏宁的大数据技术、全渠道平台是C2B的基础，而我们围绕着商品生命周期形成的整体解决方案已经成熟，从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠，再到尾货清仓阶段的特卖闪购已经完全覆盖。我们对商品部分今年的一个重要考核方向是帮助供应商用什么手段推广了多少单品，投入产出比是多少？在销售结构中的占比是多少？
商品经营的变革最终带动的是整个供应链的变革，效率的提升，苏宁正在开展的工作实际已经得到广大供应商的认同，不论是美的、海尔、TCL等优势品牌，还是华为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌，都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公，在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。年底差异化产品销售占比目标一定要突破30%。
商品扩容、供应链变革是苏宁互联网零售的核心要素。
第三是服务产品要全面发力。
服务产品与后台服务能力有着截然不同的定位，后台服务能力更多是给企业自身应用和提供服务，而服务产品则是要将能力向社会开放出来给合作伙伴应用和提供服务。苏宁的物流云、数据云、金融云已经具备对外提供服务的能力，从业务上要全部产品化经营，从组织上要全部独立公司化经营，根据物流、金融的特色，直接是以子集团的定位进行运作。尤其是物流上，苏宁物流集团将平台建设开发、资产管理增值、仓配技术运营进行全面整合，无论从模式、规模、效益上都具有独特的优势与竞争力，在逐步独立经营的过程中，得到了很多合作伙伴、投资伙伴的认同，物流的价值正在被逐步发掘。
既然是产品化经营，我们就要追求用户规模的发展，我们的立足点首先是苏宁生态体系内的合作伙伴，而目标则是帮助合作伙伴降低成本，提高效率。从内部测评分析来看，苏宁提供的这些服务产品，由于建设运营成本的特点，将会大大低于合作伙伴在公开市场上采购的服务，而且随着规模的扩大，成本还将下降。
从另一方面来看，随着苏宁物流、数据、金融产品在合作伙伴中的应用渗透率的提升，必然使得苏宁作为零售商向消费者提供商品的能力、服务的能力不断得到提升；而伴随着合作伙伴的成本下降，也将使我们向消费者提供服务的成本进一步下降，也将带来消费者价值的提升。
核心服务能力的全面产品化是苏宁互联网零售的重要保障。
股东朋友们，今年是苏宁的25周年，25岁对于一个人来说，正值风华正茂，对苏宁来说，同样是血气方刚。如果说，20岁时刚刚踏出校门、走向社会我们每个人都会选择一条人生道路。那么，25岁时已经坚定了该走哪条路。同样，20周年，苏宁选择走互联网零售的道路，25周年，苏宁更加坚定地走互联网零售的道路。
苏宁的平台、商品、服务已经准备好了。2015年，在这个平台上将有超过2亿的用户，可以在全渠道随意切换享受服务的方式；将会有6万家以上的合作伙伴倾心经营1500万种以上的商品；将会有大量的基于物流、数据、金融的产品服务，为合作伙伴和消费者创造极致的体验。
“零售业是一场没有终点的马拉松”。年初以来，我亲自带队在全国各大区挨个跑马拉松，从4月初开始，10天左右的时间，我去了广州、杭州、武汉等7个大区，最主要的工作就是向一线团队传递我们互联网零售的经营方式，考察各地的落实执行情况，今年我的目标就是跑遍所有大区，亲自推动互联网零售在最前沿市场的落地见效。
我相信，苏宁全体系，18万人的团队将会在这条道路上，直道加速，全力奔跑。
苏宁的各位股东朋友们，也衷心希望你们在这条道路上与我们一起，价值共享，财富增值！
最后，再次感谢各位股东朋友们的到来，谢谢大家！ 来源:经济参考报
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