苏宁无论做什么事，一定都是围绕着这个定位展开。现阶段来看，苏宁的核心工作就是平台、商品与服务三件事，目的就是使得成本、专业、保障这三个要素越来越好。
今天早晨我和一些投资者聊，有人认为行业里存在先入为主，尤其是在互联网环境下，认为有了百度和腾讯，我们就没有机会了，我不认同。我也打了个比方，我说苏宁是做空调出身的，做了20多年，如果消费者在我们这买的空调价格比别人贵，他们肯定会选择到其他的品牌去。零售是持续不断的，没有任何投机的行为，只要坚持不断的去做才能赢得消费者。我们在生活中面对各种各样的商品和服务，任何一个平台，任何一个企业，无论是传统的电商平台，还是过去的传统零售企业也好，都不可能把这些所有的做到。所以苏宁在围绕互联网零售转型的道路中，我们有巨大的空间和机会。我们希望我们的同行、对手做得好，这对苏宁来说也有促进的作用。
从平台来看，作为零售商一定要使自己的渠道网络与消费者的所有消费场景进行对接；只要有消费需求，无论是主动的，还是潜在的，苏宁的平台就要尽一切可能铺设过去。
从商品来看，作为零售商一定要不断的丰富商品结构，在专业经营的基础上，满足消费者一站式便利性购物的需求；品类上从耐用消费、快速消费到内容消费都应进一步覆盖；这样才能最大化的发挥平台的边际效益。
从服务来看，作为零售商一定要不断建设自身的核心能力，才能在成本、专业、保障上更具备竞争力，才能更好赢得消费者、合作伙伴的认同；核心能力必须要在资源支撑的基础上产品化，这才是零售商自身的产品，是通过一些列组织文化、经营管理环节所制造出的结果。同时，这也才是零售商终极能力的体现，所以零售商必须要形成自己的核心服务产品矩阵。
我们在二次创业时，把服务定位为我们唯一的产品。现在我们已经进入第三次创业的阶段，我们更加理解服务对于我们的重要性，可以讲，我们能够赢得未来的市场，消费者的认同是最有力的保障。
从2009年起，苏宁就走上了互联网零售商的道路。在这个过程中，很多人说看不懂苏宁在做什么，是不是模仿，是不是造概念，是不是迷失了方向。我在这里想和大家说，苏宁从来就在走自己的路，苏宁所做的事一直就是围绕着平台、商品、服务三个主线在开展。只是从综合连锁零售商到互联网零售商，平台、商品和服务的内核需要升级，主件需要打磨。而互联网零售商是前无古人的事，我曾经在2012年说苏宁做的是前无古人的事情，如果有人做成功了，我就不会去做了，大家也不会关注。互联网零售是一个新生的事物，所以需要一些时间去摸索，甚至是去试错，现在来看，互联网零售商这条本来没有的路，已经被我们苏宁趟出来了。互联网零售这条路，在中国乃至全世界就是苏宁走出来的。2012年我就提出要打造沃尔玛+亚马逊的O2O模式，几年下来，整个中国乃至世界发生多大的变化？今天来看，大家都在谈O2O，李克强总理在政府工作报告中也提出“把线上线下搞得红红火火”。互联网+是什么？是内容，最终还是用互联网技术做什么？今天不是在网上买一个东西好玩，而是买的东西要好，要真正的价廉，要真正的能用，到苏宁打造的平台来买，才真正的放心。
我们应该感谢互联网，因为借助互联网技术，苏宁打破了的成长天花板。近6年来，苏宁沿着互联网+零售的发展路径，一直专注于三件事：
一是，在建设消费者平台的过程中“+渠道”。过去在传统连锁时代，苏宁渠道的增加只能靠不断的开店，但门店不可能无限开下去，覆盖的范围总有盲点，成本效益总有极限。而借助互联网技术，苏宁已经形成了门店、PC、移动、家庭的全渠道布局。在我们不断尝试店面升级的同时，我们在PC、移动平台运营上正逐步走上轨道，我们借助收购PPTV进而进入“客厅大屏”，所有这些，就是为了形成与消费者全场景的融合。我们在平台的技术和运行能力不输给任何一家。在移动端的增长是高于行业平均水平的，占比到现在已经超过50%了。
二是，在提升产业链价值的过程中“+商品”。过去受限于空间，门店的SKU最多也就几万个，只能专营某一类商品，现在苏宁已经建立了电器3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，品类已经实现了大幅扩充。从红孩子收购、开放平台上线，超市正式运营到PPTV内容产业链正在进行的整合，都是为了向消费者提供更丰富、更专业的商品选择。从供应链的角度来看，互联网的时代就是要将商品的需求和商品的制造无缝打通，通过数据进行精准制造和精准营销。
有人问苏宁全品类扩展到这么多会不会忙不过来？我早在09年就提出苏宁要超过沃尔玛，13年提出要做“沃尔玛+亚马逊”，但沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们就是要超越这种太重或太轻的模式。不断超越是苏宁一直在追求的，正是互联网给了我们更大的发展空间。在这方面，我们已经有了成就，我们从空调、家电、3C，到红孩子母婴、超市，又到百货、内容、文化等等，苏宁已经形成了自己的体系和发展平台。未来苏宁的盈利，不是一个简单的商品差价，我们带来更多的增值服务内容，比如我们的互联网金融，尤其是今年围绕消费者产品方面已经逐步显现出来，让用户运用我们的易付宝、零钱宝来理财，我们是一个全品类，全服务的过程。
三是，构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”。多年来，我们在零售行业积累的物流、资金流和信息流的能力主要用于服务自营，但现在借助互联网工具，我们升级为物流云、金融云和数据云，转化成社会化的产品对外开放。在物流上经过20年的超前资金、技术投入布局，坚持自营经验积累的模式，在一季度已经对外开放，意味着已经从过去的投入、成本中心转变成为我们的利润中心。苏宁近几年围绕消费者综合金融、供应链金融整体解决方案而形成的具有鲜明特色的金融云，大家也将看到数据层面的显示。当然，苏宁6月份即将上线的“数据云”服务将为合作伙伴的运营成本降低，推广效率提升，乃至供应链体系的变革带来明显效果。
借用一句流行的说法，“这是一个最坏的时代，这也是一个最好的时代”。对我来说，这一定只有一个结果，这就是一个最好的时代。
正是由于互联网，才有可能让我们以更优的成本组合铺设一个全渠道的平台，无缝的融入到所有可能的消费场景之中，让消费者以最近的距离、最佳的体验触碰到苏宁，带来渠道成本的下降；
正是由于互联网，才有可能让苏宁全品类经营的理想得以快速实现，才有可能让苏宁体系内大量优质资产转化为消费者的财富增值，带来销售规模的扩大；
还是由于互联网，才有可能把苏宁多年来打造的核心能力转变为对合作伙伴的增值服务能力，从成本中心转变为利润中心，带来盈利模式的进化。
过去的6年对苏宁来讲是不平凡的6年，苏宁在压力中憧憬未来，我们自己可以承受，但看到台下很多的老面孔，看到你们对苏宁的坚守，我们唯有的行动就是把自己的路更坚实的走下去。只要我们现在更加坚定的走自己的发展道路，不会再等到三年五年，我们会很快在不同阶段中不断的爆发。我们做互联网不是做很多形式的东西，而是在我们的思想里，在我们的骨子里，用真正的成绩回报给我们的投资者。
我对内部说，2015年要踩油门，是提速年，练兵两千日，现在到了全面出兵的时候了。这场仗怎么打，我想还是要围绕着互联网零售商的定位，聚焦平台、商品、服务三个核心战场，打好一系列的战役。
首先是平台的全面出击。
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