比互联网企业更互联网？
记者：居然之家在外界认知上，仍然是一家传统企业。怎么说服消费者、设计师和供应商，一家传统企业能够比互联网企业做得更加优秀？
居然之家汪小康：居然之家先更名，如同苏宁更名苏宁云商一样，更互联网化的公司。但这还不够，还要组织保障，将经营管理和电商合并，统管线上线下一体化运营。之后则是运营的事情，保证重要节点可以实现重大战略，平台得以推广和使用。甚至连多年沿袭的广告“装房子，买家具，我只来居然之家”都会调整。
电商公司的形态在居然之家“消失”，却变成集团的水、电、气、煤，整个企业升级换代。这样，整支部队从拿着刀和长矛，到现在持枪上阵，将互联网思维武装到牙齿。
记者：居然之家的组织结构变化之后，你的KPI是不是也跟随变化？据了解，2014年居然在线年是没有销售业绩压力的，今后呢？
居然之家汪小康：我们要扮演新的角色——运营管理中心，作为我个人可能也会有一些新的调整。其实，未来更多的是履行集团战略规划的职能：如何准确理解集团董事会的战略和发展节奏以及规划，如何把它执行落地；如何推动集团一体化、健康有序的发展。它和经营指标没有关系。
在这个指导思想之下，运营管理中心要集中精力做好研发、统一管理和策划、规则的制定、培训，以及战略的监督和落实。最终所有落地执行是所有部门和各大公司协同完成，下放到所有经营单位。
从某种意义上将，我们的经营性质已经变了，不再是经营型单位或者一个执行单位了。过去我们作为一个独立的电商公司，很难调度平行资源，只能自己来做。
记者：集团方面的具体战略诉求是什么？
居然之家汪小康：我们今年有几个大的工作节奏点。第一，四月底，我们要实现设计服务平台的O2O化、家装体系O2O化。第二，5月底，要实现北京的一个单店O2O销售一体化。7月底，要实现设计师平台的一键施工图、一键报价清单化。12月底，要实现整个北京地区从设计家装到门店销售的O2O化。
记者：投入不小。
居然之家汪小康：对，非常大，至少是以亿计算。打造技术平台的技术力量软硬件，这是最大的一块费用。现在我们的技术部门有100多号人。
记者：随着小米、海尔、万科、易居中国都在跨界进入家居行业，居然之家是否感到竞争威胁？
居然之家汪小康：每个企业都根据各自核心竞争力向外延伸，大腕的进入，说明家装家居行业必然成为大势所趋。这个行业接近五万亿的市场，所有公司都不会等闲视之。
不过，由于市场太大，短时间内，这些公司之间直接竞争的可能性很小，八仙过海各显神通。但是和BAT一样，发展到一定阶段，一定会短兵相接，形成新的寡头。当然，也许会想京东和腾讯一样，竞合并存。
居然之家能不能在未来竞争中先拔头筹，牢牢占领一席，要看时间衡量。
记者：在互联网法则里有句俗话：行业的颠覆者，通常都是外行。
居然之家汪小康：没错，但这句话不见得适用于任何行业。比如从美国发展来说，最终纯电商寥寥几家，主流仍是传统零售电商。特别是家居家装这个类目，正如我在记者的零售年会上预言，未来的主角一定是转型的传统企业。
传统企业只是一定阶段、似乎被打得落花流水，回过神来，还是他们的天下。
记者：有没有看到市面上有没有新的创业型家居公司。
居然之家汪小康：有的。比如呼声较高的土巴兔、土拨鼠、酷家乐等等，以资本为驱动的创业公司都在进入行业。
这也验证了市场是好事。巨大的市场需要众多参与者开发，迅速催化消费者对家居行业的认知，迅速完善领域不完善的基础条件。
居然从顶层设计，到战略定位，到组织保证。
记者：这些创新公司寻求单点突破，居然之家是集团作战，这会否让居然之家陷入被动？是否担心他们蚕食你们的细分市场？
居然之家汪小康：大公司的灵活性是特别需要关注的，否则这个市场就不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
因此，在向互联网转型的同时，也要在创新方面注重灵活性。居然之家需要让具有灵活性和自由度的创新生根发芽，这个土壤和氛围是需要我们来创造的。在设计师服务平台上，我们就特别关注这种灵活性。来源:亿邦动力网
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