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多数区域性品牌因过高的远距离谈生意的成本和物流成本，而没有进入沃尔玛的采购体系。这使沃尔玛各区域门店里的商品都差不多，很少有当地消费者喜欢的区域性商品和品牌，而相较于全国性品牌，区域性品牌更低价。
在生鲜品类，永辉和大润发可以直接拿现金购买市场上的生鲜产品，再迅速拿回店里低价销售，但没有区域采购权的沃尔玛做不了这个生意。
采购的集权化给全国性品牌也带来价格问题。“全国统采的采购成本和定价都是在总部系统里设置好的，而这个定价是以沃尔玛总部所在地深圳的竞争性制定出来的。”徐鹏对《第一财经周刊》说，但到了零售竞争更为激烈的上海，总部给统采产品设定的价格就显得没有竞争力。为跟进竞争对手的价格，上海的沃尔玛店长需要对商品调价，可他并没有被赋予这项权力。
位于厦门市中心的一家沃尔玛购物广场。
对于总部加强集权的做法，沃尔玛的员工也并非全盘接受。“当时我们也很困惑，但据说这是在美国本土或者其他国家尝试过的政策，是成功的经验，所以拿来中国推行。我们是靠着相信的意识去做这种决策的执行。”
沃尔玛运营部的口号是“执行执行再执行”。沃尔玛高层相信，只要能将决策彻底贯彻执行，加上在别国的成功经验，提振中国业绩怎能无望。
但没有一个国家像中国市场这样变幻万千。和沃尔玛1996年刚进入中国时相比，中国的零售市场发生了翻天覆地的变化，沃尔玛面临着来自本土更灵活的超市竞争对手以及电子商务的两重夹击。
贝恩咨询在《2014年中国购物者报告》中的数据显示，每户家庭每年在大卖场的购买频率由2011年的26次降至2013年的25次。同时，消费者在较小规模的现代渠道，如（中、小型）超市、便利店和个人护理用品店，则保持了比较稳定的购买频率：每户家庭年均购物23次左右。
这个微小的变化对零售业意味无穷。大卖场对于消费者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃尔顿创造出这种零售业态的时候，正是要通过规模化的采购和低利润率诉求，为消费者提供满足基本生活的低价商品，当然，主要是大众化的快速消费品。现在，人们依然需要这部分商品，但除了低价，他们还想要便利。
27岁的吴霜现在对于迈进大卖场有点犹豫：想到穿行过2万平方米的卖场、在收银台等十几分钟结账，只为买一瓶洗发水或两盒饼干，实在不划算。她选择了离家只有1000米的上海联华超市购买生活必需品。2012年后，她开始在易迅网上购买洗衣液、洗发水、卫生纸等日常消费品，在1号店购买饼干和牛奶等食品。“它们不收运费，还送货上门，而且价钱也不比大卖场超市贵。”吴霜说。每日的饮料、方便食物，街边的便利店、饮品店、面包店都能提供选择，通常5分钟左右就能解决。而且，这些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不错”。超市做电商业务都会遇到成本问题，卖一瓶可乐还搭上运费的做法是不可持续的。但这种不理性仍在继续。 共7页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 沃尔玛再度一周开7店 陈列布局大变革 沃尔玛等实体零售全渠道反击亚马逊 卖场成发货中心 沃尔玛遥祝雷军生日快乐？会员模式被重视 沃尔玛山姆会员店拟在华3年增加逾6成门店 沃尔玛集体诉讼案裁决：沃尔玛向员工赔偿1.88亿美元 搜索更多: 沃尔玛 |
