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价格形象是导致失利的重要因素。曾以“天天低价（Every Day Low Price）”为口号的沃尔玛在中国只敢打出“天天平价”的广告标语。
最大的问题在于，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。它都在前台追求合理的毛利水平。”曾经在沃尔玛担任采购的徐鹏告诉《第一财经周刊》。
在中国零售业，零售商除了基本的盈利模式——赚“进销差”，另外还有进场费（包括在过道摆放“堆头”的堆头费）、达成一定销售的返利等收入，因此有前台毛利和后台毛利之分。前台毛利仅指进销差带来的毛利，后台毛利则把销售返利等收入也计算在内。
据一位采访对象的经验，以调味品品类为例，沃尔玛要求所有品类的前台毛利都达到25%，即使做促销也必须有15%的毛利率。而大润发的前台毛利要求仅为7%至8%，促销时甚至可以负毛利销售。
大润发更懂得中国人光顾超市最重要的目标——生鲜。为吸引客流，大润发允许店长在生鲜品类用负毛利的价格做客流，再通过其他品类赚回来，但沃尔玛每个部门和品类都有毛利考核，不在门类之间进行销售及利润的平衡。
2013年10月24日，正在北京进行访问的沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克和时任沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜视察沃尔玛大卖场。
相比对手更灵活的定价政策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，以大规模采购量压低进货价格来达到低价目标——在沃尔玛总部看来，这像是在恢复公司传统。创建于1962年的沃尔玛将业务扩展至20多个国家，是全球最大的零售商。
高福澜的前任，沃尔玛中国截至目前唯一一任华裔CEO陈耀昌试图以更中国的方式拓展市场。他推行大区建制，除100多个全国供应商（包括厂商和经销商）由总部掌管，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放给各大区域总监。
2010年，沃尔玛在华新开门店达到47家，是当时拓展最快的外资超市。次年10月，重庆13家沃尔玛门店因食品安全事件被当地工商局要求全部停业整顿。一周后，陈耀昌辞职——以灵活、放权为特色的高速扩张时代也就此终结。
现已升任美国区CEO的高福澜当时的任务是把沃尔玛拉回到原有的文化传统上。他上任后，原本本地、区域、全国的三级采购体系被削减为两级，8个本地采购办公室被取消。对沃尔玛安徽区域的食品供应商彭帅来说，最直接的改变就是所有谈判必须亲自飞到深圳进行。
2014年3月，已开业约5年的沃尔玛上海殷高西路店关店。
局部的运输成本有所增加，彭帅原本可以直接送货到安徽沃尔玛的门店，改革后则要求将货品送到嘉兴或上海的大仓再进行统一配送，一件货需要4元的物流成本，这最终被分摊到进货价格上。
而随着沃尔玛继续整合供应商战略的推行，彭帅马上面临要被上海供应商取代的境遇。“沃尔玛家乐福都在整合采购权，这是大趋势，”彭帅告诉《第一财经周刊》，“它们希望和大的供应商合作，最终的目的是能绕过供应商直接和厂家合作，拿到更低的价格。” 共7页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 沃尔玛再度一周开7店 陈列布局大变革 沃尔玛等实体零售全渠道反击亚马逊 卖场成发货中心 沃尔玛遥祝雷军生日快乐？会员模式被重视 沃尔玛山姆会员店拟在华3年增加逾6成门店 沃尔玛集体诉讼案裁决：沃尔玛向员工赔偿1.88亿美元 搜索更多: 沃尔玛 |
