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这种做法和美国沃尔玛“大量、低价”的模式相同。“为了实现价格优势，在过去两年多的时间中，我们投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本。在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价，”沃尔玛中国区公关部向《第一财经周刊》书面确认，目前，沃尔玛中国供应商的数量已经从几年前的2万家，减少到7000家左右，“通过精简供应商数量，我们保留并发展了与优质供应商的合作。”
在2012年收编采购权之后，沃尔玛于2013年制定了一份涵盖2000个敏感商品的“调价清单”，占沃尔玛卖场商品总数的1／10。当清单中的商品在遇到竞争对手的低价竞争时，门店可以自主降价，最低可做到负毛利。
2000个单品只占沃尔玛卖场总单品数的1／10，这无法解决另外9／10的商品定价不灵活的问题。要对这份清单之外的商品调价，店长需要向公司申报，而公司要进行评估，在3个月之后给出结论是否要将这个商品纳入清单——全国系统统一调整，而不是单店审批给单店权限。
制定调价清单的时候，一直不允许负毛利销售的沃尔玛做了妥协。2000个调价清单里的商品，如果竞争对手以低于采购价的价格销售，沃尔玛允许了其中1000个单品可以负毛利跟进。1000个之外的，依然被严控。
这2000个商品中有1500个商品由总部确定，500个商品由区域制定。比如西湖龙井茶在全国范围不是敏感商品，而在杭州区域要面对激烈的竞争，被列入了调价清单中。每个季度，沃尔玛总部也会回顾，是不是要随着季节变化更新清单。但这还是无法让它比其他对手更灵活。
无论怎样调整，沃尔玛还是坚持自己的商业逻辑。
以后台毛利为基准，零售商其实可以以极低的毛利率，甚至低于采购价的价格定价。举例而言，以10元价格进货，即便9.9元卖出，损失了1%的前台毛利，但加上从供应商那里获得的15%的返利，整体计算，仍能获得14%的收益。
然而，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。”一位熟悉沃尔玛的人士说，它都在前台追求“合理”的毛利水平，其根本商业理念在于通过长期的运营优化去降低采购、运营成本，进而降低商品售价，而不依赖进销差以外的收入。
这是沃尔玛的经营传统，没有什么错。只是沃尔玛很难在集权和灵活性中找到最好的平衡点。和美国不同，中国零售业成熟度不高，中国区域和城市的多样性难以让一家公司以单一策略通行无阻。
“我们公司的同事最不看好的是它把区域采购权全部都收归到总部。在我们看来，在目前这个年代，它做这样的事情是完全违背中国市场的做法。”曾在沃尔玛工作了近10年的离职员工陈曦告诉《第一财经周刊》。 共7页 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页 沃尔玛再度一周开7店 陈列布局大变革 沃尔玛等实体零售全渠道反击亚马逊 卖场成发货中心 沃尔玛遥祝雷军生日快乐？会员模式被重视 沃尔玛山姆会员店拟在华3年增加逾6成门店 沃尔玛集体诉讼案裁决：沃尔玛向员工赔偿1.88亿美元 搜索更多: 沃尔玛 |
