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2000年，Lafley临危受命，首次出任宝洁全球CEO，他把全球高管裁掉一半，专注于提高公司的运营效率，以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是，不再是单纯通过数字推动组织发展，而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后，他总结道，“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事，这样，出色的财务结果也就随之而来。”
9年之后，60岁的Lafley退休卸任。刚刚绝处逢生的宝洁拖着硕大的身躯，在竞争加剧的市场环境中，并不能及时应变，市场表现越发笨拙。
一位行业观察人士告诉经济观察报，2006年之后的宝洁并非没有努力，也在重新聚集定位。“这一时期，宝洁剥离掉很多莫名其妙的业务，比如纸制品、咖啡、制药、水净化，零食业务、博朗小家电产品的生产经营权等等”，该人士表示，2014年，宝洁还剥离了宠物食品业务。
“不过，资本市场已经对它缺乏耐心，短期业务剥离也带来了业绩的下滑。”该人士指出，即便是重新聚集在日化领域，宝洁面临的调整还有：如何将有限的资源，在市场投入和研发投入之间取舍，如何平衡短期和长期收益。
“宝洁拥有很多优势，但仔细想想，这些年，他们是否用了这些优势？”一位日化行业高管告诉经济观察报。他举例，当同业都在学习宝洁洗发水细分市场的方法时，宝洁却在自己的护肤品品类里希望一口通吃。
比如，宝洁的玉兰油品牌，是以一个品牌希望覆盖高、中、低端人群。而学习宝洁的同业们，则恪守其洗发水的宝典，打造品牌金字塔架构，在不同人群推出不同产品。“产品线拉得过长，在品牌强势的时候，可以面面俱到，一旦品牌弱势，带动的是几个市场的颓势”，宝洁旗下另一个美容品牌SKII多年前的重金属重创阴影影响至今。“其实今天看来，也并不是大事，但当时宝洁公司在处理这一质量问题时的高傲姿态在当时成为焦点，也给消费者留下了对该品牌不信任的印象”。
在此期间，那些后来者们则在学习宝洁早期的“以人为本”理念，并重金求营销人才，而宝洁在近几年来，则频频出现骨干离职，高级管理人才外流。
市场缺失
已跳槽去另一家美国上市公司担任高管的宝洁离职人员告诉经济观察报，“前不久去老东家拜访，发现他们正在讨论一款得意的方案，是我五年前曾提过却没采纳的，而今市场的行情已变”。
在他看来，宝洁的沟通流程非常长，“美国人有自己固守的观念，骨子里并不信任接地气的来自中国市场的声音”。
一位曾同时供货给宝洁和欧莱雅的供应商告诉经济观察报，“在日用消费品领域，美国公司既没有法国公司秉承的优雅，也没有传递出‘你值得拥有’的品牌尊贵感”。
他举例，宝洁早期很舍得产品的开模、包装，在产品的关键原料上要求很高，甚至有些香精、香料要垄断。而这些年，几乎看不到宝洁的新产品，看不到投放的产品广告，做采购、做市场的人员也不似十多年前外资公司西装革履的好气质。“而其他化妆品公司学会的法则是，采购的人一定要懂产品，要比对方的销售人员更了解产品和市场，在我看来，宝洁现在做市场和采购的人已经大不如从前。”
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，这几年，中国市场的渠道发生很大变化，外资企业通常凭借经验，惯于复制国外成功模式，在中国比较类似的一二线城市铺货，而在三四线甚至更深入的市场，则不如本土企业。
“宝洁擅长的领域多为传统的现代渠道，比如大卖场和百货商店，而在那些要依靠经销商、分销商的领域，反应速度和定价机制则不如本土企业”。
他表示，比如现在的本土企业锁定大众市场，专门针对细分市场去定制接地气的产品，比如立白、蓝月亮洗护产品这几年以价廉物美取得了很好的市场成绩。而外资企业要想做到这些，需要在研发投入、产品创新、市场推广上有迅速的反应。
普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉经济观察报，宝洁这类以产品品牌为主的公司，剥离一两个品牌很容易，对公司形象也影响不大，而现在对100个品牌的剥离，则表示是战略性大调整，决定不再做加法而要做减法，来聚焦投资和发展重点。
“在遭遇了30年来最惨烈的经济衰退后，宝洁必须考虑现金流问题”，Lafley说，我们认为多品牌战略并不能驱动业绩增长，更不能驱动价值创新。
2014年8月18日，是宝洁进入中国的26年。宝洁中国区公关总监梁云告诉经济观察报，目前中国仍是宝洁全球第二大市场，在中国的年销售量为70亿美元，但集团并不公布单一市场和区域的增长率。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 激进宝洁 自负致命 宝洁总裁施文圣：已实现中国梦 继续大力投资中国 宝洁大中华区销售总裁离职 将加盟箭牌中国 宝洁中国经历失落五年 渠道之变恐是最大变数 宝洁瘦身洗发水市场份额降至5成 三大梯队一览 搜索更多: 宝洁 |
