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核心摘要：全球日化大佬宝洁公司，在上个月对外宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的重大决定——欲在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。
宝洁：致命的自负
红商网讯：全球日化巨头宝洁公司，在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。对于A.G. Lafley(雷富礼)来说，做出这个决定并不容易，自去年重返宝洁集团任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿态掌舵，希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。
与上一次救宝洁于危机的原因相似，2000年，宝洁因并购冒进，业绩不振，市值减少了850亿美元，股东对此感到不满，Lafley迅速上马，接替被迫辞职的前任CEO。
几乎是历史的重演——十几年之后，宝洁在产品定价上的失误，不相关的业务迅速扩张，一再因业绩不达标而下调盈利预期，令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月，在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后，前任CEO麦睿博也随之卸任。
宝洁的董事会认为，只有再度请Lafley出山化解危机，以同样的方式解决老问题。尽管这一次，Lafley已是68岁的高龄，肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场，去攻城略地。
剪刀手
如果不去做品牌的剥离，宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来，并购的手法不断壮大公司市值，而宝洁对品牌的管理和营销，更是长期以来被业内奉为圭臬。
不过，这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时，宝洁却被指责是在“自废武功”，投资人已经无法再容忍，认为宝洁必须“改变管理层，分拆公司”，才能带来股价的恢复和业绩的增长。
宝洁的投资人在资本市场非常强势，比如，管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替，并主导美国富俊公司的业务分拆。
在强调“改善与增长”的资本市场，宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。8月1日，宝洁公司公布的第四财季报告显示，营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。
在外资企业齐头攻坚的中国本土市场，2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越，退居中国洗发水市场第二大品牌；在洁面市场，宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越，滑落到第四名；在个人洗浴领域，玉兰油也连续两年让位六神，成为第四名；在妇女卫生用品市场，宝洁旗下护舒宝下滑至第三名；在牙膏市场，宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越，让出冠军地位。
分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言，宝洁是个有严重问题的好公司，在他看来，“很多问题是管理层导致的”。
Lafley也认同这一说法，在10多年前重整宝洁之时，他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位，并且认为，“公司的中层不够坚实，不能感觉到客户的新需要”。彼时，他曾这样表述，“步子过大，步伐过快，我们的最大问题不是市值减少了850亿美元，而是信任危机”。
2014年8月，面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构，Lafley再度作出惊人的决定，宣布砍掉一半以上品牌，以实现增长。
他在财报的电话会议上表示，最多将剥离100个品牌，以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事会，只能容忍那些在过去三年，为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。
值得注意的是，那些即将面临削减的品牌，多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长，一度得到宝洁集团的大力发展，迅速增加并购力度，规模不断扩张。尽管如此，宝洁发现，盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。
从宝洁公司近几年的公司策略可以看到，公司已经意识到业绩颓势而急于做减法，但常常在事情还没做成的时候，招来人心的动摇，导致大量人员离职。在2012年，前任CEO麦睿博时期，宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元，5年削减10亿美元营销预算，裁撤5700个工作岗位，其中包括1000个市场和品牌营销人员。 共4页 [1] [2] [3] [4] 下一页 激进宝洁 自负致命 宝洁总裁施文圣：已实现中国梦 继续大力投资中国 宝洁大中华区销售总裁离职 将加盟箭牌中国 宝洁中国经历失落五年 渠道之变恐是最大变数 宝洁瘦身洗发水市场份额降至5成 三大梯队一览 搜索更多: 宝洁 |
