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在业绩颓势之下，这样的决定更伤士气，招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ackman更是直接剑指麦睿博，要求宝洁公司换人。
宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马，以平定军心。
“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力”，Lafley说。选择从削减品牌入手，显然更能满足股东们和投资人的诉求，不仅从根本上控制费用，在大刀阔斧集合资源的同时，其本人也有气势上的担当。
Lafley的目标很明确：“少即是多”，“要变得更灵活更适应市场，要增长更可靠的现金来源和利润”。
除了大幅削减品牌，他还把五大业务部门整合为四个：分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中，宝洁集团的一位资深供应商告诉经济观察报，“Lafley并不好战，善于沟通，气质沉静，属于平和的力量，这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。
但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事，掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁，尤其是以中国为代表的新兴市场表现，还有待时间检验。今年2月，有来自外媒的消息称，宝洁的董事会对此也有担忧，传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。
尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰：有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间，14个品牌在5亿至10亿美元间，其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间，但宝洁中国公关总监梁云告诉经济观察报，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。
富国银行分析师克里斯·费拉拉表示：“我们认为，即便基本战略是相似的，但最高领导层变更的影响仍不可忽视，特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。
自负的迷失
宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上，也正是因为对掌舵人的举棋不定，使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑，作为最早进入中国市场的外资巨头，宝洁曾起到教化市场的作用，并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。
经济观察报在采访中发现，快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”，而对其现今的表现抱以惋惜。
一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉经济观察报，在当时中国的大学里，甚至都没有市场策划的专业，很多中国本土公司也是老板独大，组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理，对年度的预算和产品定价流程，很大程度地刺激到国内企业。
欧莱雅公司的一位管理层也告诉经济观察报，欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国，但也明显感觉到，那一时期打市场推品牌要容易很多，集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。
“美国人的公司有一套完整的流程，他们惯于去套模式，公司制度治理上也比较先进”，另一家欧洲公司管理层告诉经济观察报，自己所在的公司早期颇为率性，什么好做做什么，缺乏对产品流程和运营完整的规划，成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。
彼时，宝洁不仅给中国本土市场带来冲击，甚至也是其他外资巨头入华的指引，比如，对中国消费者的心理的研究，怎么做针对中国市场的包装和宣传等。
“那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势，进入中国时间早，几大品牌深入人心，资金优势强，不在意一城一池之得失，且是人才济济的黄埔军校，行业口碑迅速传播”，这位欧洲公司的管理层人士告诉经济观察报。
然而，在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后，宝洁仍然陷在此前的轨道里，惯性使然，在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。
值得注意的是，这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略，不断地开发新品类和产品，并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转，从制造转向庞大的零售。
几乎是今天局面的前传，面对行业和市场地位的强烈冲击，“(宝洁)内部很多人都是回避的态度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”，很多年后，Lafley回忆当时的场景时表示。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 激进宝洁 自负致命 宝洁总裁施文圣：已实现中国梦 继续大力投资中国 宝洁大中华区销售总裁离职 将加盟箭牌中国 宝洁中国经历失落五年 渠道之变恐是最大变数 宝洁瘦身洗发水市场份额降至5成 三大梯队一览 搜索更多: 宝洁 |
