被控制的节奏
如果从2013年的数字来看，海尔的这场大转型进行得还算平稳，海尔的收入和利润保持了微增，海尔电器库存略有上升，青岛海尔的还有所下降，均远低于同行如美的集团的水平。可以说，截至目前，这场变革达到了“边破边立、平稳转型”的效果。
海尔自革命的动力首先是为了适应互联网时代。在昆吾九鼎投资管理有限公司执行总裁王建辉看来，传统企业要清楚回答三个问题，才能转型成功：一是如何吸引互联网时代的消费者，进而提供他们喜欢的产品？二是企业的组织架构怎么适应企业拥抱互联网的一系列转型？三是企业在互联网时代，是否还具有品牌影响力？如果没有，不如将其现金拿来投资其他更有前景的领域。
对照海尔，其品牌仍有一定市场号召力，小微公司成立的目的就是增强用户交互，这种组织结构调整一定程度上顺应了向互联网转型的需求，现在的问题在于，海尔能否提供受到互联网时代消费者欢迎的产品？
这将取决于海尔现在的孵化小微未来是否真能转型为具有创新能力的互联网公司。现在海尔内部还处于培育小微样板的阶段。虽然有个别“明星小微”探出头来，在业内人士看来，海尔的孵化平台距离真正的创投公司，还有不小的距离。
一位咨询界人士告诉财新记者，海尔的管理传统中有“日清”等规定，即每天做计划，每天完成任务。“互联网是不计划、不被定义的，不是执行计划。海尔的小微公司每天都要跟相关负责人汇报，设定具体目标然后完成目标，项目难免走形。这不是互联网公司的玩法。”该人士认为。
同时，上述人士还表示，一般企业做转型，要有创新的保护机制、隔离机制，更要有相关的资本机制，而海尔目前对小微公司的投资管理依然是比较“保险”的方式。
“从逻辑上看，投资人肯定会采用对自己责任最小、风险最低的方式，而在高压的考核下，员工们参与到小微公司很多是为了自保。”该人士认为，没有创新保护机制，海尔不大可能催生出大批优秀的小微公司。
业内人士白刚亦撰文称，企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，不能仅仅依靠个体的活力各自为战。企业把创新责任及内部资源分散到个体容易产生两个问题：
首先，意味着让员工同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要面对内部市场化机制的考核要求，这很可能会导致员工先要现实而放弃未来；
其次，白刚认为，海尔这种方式削弱了企业本身的意义，可能会加剧公司内部的各自为战，“战略性投资不足是海尔成长乏力的直接原因，这些年海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。”
电商行业专家赵博分析认为，海尔以前是中央集权，对于和电商等互联网渠道合作十分不利，很多时候想来合作的电商找不到真正可以做决策的人。而取消中间层级，各个产品线都有了自己的平台主和小微主后，对于海尔接触用户和市场是一个至关重要的有利改变。
不过，赵博认为，海尔转型能否成功，一是取决于海尔能否真正放权，二是众多小微公司是否真正具备与用户交互与链接的能力。如果各小微做决策依然需要层层上报，自己不敢负责，未来成长就很难有空间；另外海尔对外能否真正敞开胸怀分享资源也至关重要。
业界亦担心，如果将来海尔的平台上真的出现了“无数”成功的小微公司，各公司间必然产生大量的组织内部协调关系。海尔如何管理？
对此，周云杰认为，这些问题都是海尔的平台主们考虑过的问题，“我们会去想如何把平台做得更好，让小微更有活力，用户体验更好，对于小微的管理则是可调控的。”
尽管困难重重，但周云杰表示，方向已定，未来海尔平台的搭建重点就是打造出适合无数小微公司生长的土壤。传统的组织形态阻碍了员工与用户的直接互动，影响了企业的运行效率，而做小微是多对多交互，需要建立平台的规则和流程，否则就会发散吃力。
“我们也是边破边立，新建的东西没有立竿见影，大家也会有抱怨，破的过程中有可能出现一些矛盾冲突，但是我们会控制节奏，总体实现企业转型的平稳过渡。”周云杰表示。
一位同样关注海尔向互联网转型的安博教育高管认为，海尔的互联网转型努力和实践，对于所有的传统企业都有重要借鉴意义。“海尔的转型是痛苦的，也是勇敢的，但结果未知。”他提醒道，需要避免的是把革新变成“运动”，因为内部员工会因运动化而渐生疲惫麻木，品牌也可能因逐利的小微化而模糊。“苹果公司没有过一拨接一拨的‘变革’，可是一个单一产品推出市场几个月，就卖几千万台，归根结底最重要的是品牌力、产品力。” 他说。财新《新世纪》 记者 何春梅 实习记者 陈璐
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